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Wo in der agilen Organisation von morgen werden die Vertriebsführungskräfte von heute sitzen? Teil 1

Sales Scrum Club
Veröffentlicht von in Agile Vertriebsorganisation · 12 November 2018
Die traditionelle hierarchische Vertriebsorganisation geht in der agilen Matrix auf
Betrachtet man die Organisationsmodelle von agilen Trendsettern wie Netflix, Spotify, Apple oder Google, so stellt sich einem die Frage, wo in der agilen Organisation von morgen die Vertriebs-Führungskräfte von heute sitzen werden. Das hierarchische Gefüge vieler Vertriebsorganisationen muss seinen Weg in die agile Matrix aus „Tribes“, „Chapters“, „Squads“ und manchmal auch „Guilds“ finden, wenn das agile Organisationsmodell erfolgreich umgesetzt werden will.
In dieser Matrix stellen Chapters die funktionalen Einheiten mit bestimmten fachlichen Ausrichtungen wie Software-Entwicklung Backend, Software-Entwicklung Frontend, Recruiting oder Controlling dar. Die Granularität der Chapter-Aufteilung kann variieren. Ein Chapter kann einen ganzen Bereich abbilden oder auch nur eine Unterabteilung im heutigen Sinn. Der Vertrieb als fachliche Organisationseinheit kann ein einziges Chapter darstellen oder mehrere Chapter umspannen.
Die „Chapter Leaders“ rekrutieren Mitarbeiter bestimmter Fachrichtungen, bilden sie aus, entwickeln sie weiter und stellen sie dem Unternehmen zur Verfügung. Abnehmer für diese Mitarbeiter sind die Tribes – eine Art Unternehmen im Unternehmen mit eigenen P&Ls, Marktstrategien, Entwicklungsplänen und Kundenfokus. Ihre Aufgabe ist es, verkürzt gesagt, Geld zu verdienen. Der „Tribe Leader“ ist ein Generalunternehmer im Unternehmen, der alle Funktionen für sein „Unternehmen“ abdeckt. Er leiht sich zur passenden Zeit die richtigen Ressourcen aus, um seine Angebote zu planen, zu entwickeln, zu vermarkten, zu vertreiben und mit dem notwendigen Service zu ergänzen. Ist etwa ein Tribe Leader mit seinem Tribe der Überzeugung, dass die chinesischen Kunden für ihre Autos eine spezielle Beleuchtungsfunktion für den Innenraum ihrer Fahrzeuge schätzen und auch dafür bezahlen würden, so holt er sich aus den verschiedenen Chapters Licht-Designer, Sinologen, Marketingleute und Vertriebsmitarbeiter, die diese Funktion entwickeln, umsetzen und unters Volk bringen.
Die Umsetzung der einzelnen Arbeitspakete geschieht in Squads: kleinen, interdisziplinär besetzten Teams, die dem „Development Team“ im Scrum entsprechen. In manchen dieser Squads sitzen dann zum Beispiel Key Account Manager, die zusammen mit den Entwicklern und Experten aus dem Marketing die neue Funktion chinesischen Autohändlern schmackhaft machen; gleichzeitig entwickelt ihre Squad das Produkt unter Zuhilfenahme des Kunden-Feedbacks bis zur Marktreife und implementiert es.

Rollen aus dem Scrum unterstützen die agilen Teams: Der Scrum Master sorgt zusammen mit dem Squad Leader dafür, dass das Team produktiv ist. Je reifer das agile Modell ist, desto mehr geht die Rolle des Scrum Masters in der des Squad-Leaders auf. Der Product Owner stellt die Schnittstelle zwischen Squad und Kunden dar – nämlich internen wie externen. In Bezug auf den externen Kunden sorgt er dafür, dass das Produkt den Kundenanforderungen entspricht. In Bezug auf den internen Kunden – den Tribe und seinen Tribe Leader stellt er sicher, dass das Produkt profitabel sein kann und mit der Unternehmensstrategie konform geht.


Wo in der agilen Matrix können Vertriebsführungskräfte den meisten Mehrwert generieren?
Der Tribe Leader leiht sich vom Chapter Leader des Vertriebs-Chapters Vertriebsmitarbeiter aus, die in selbst organisierten Squads mithelfen, eine Kundenlösung zu entwickeln, und diese vertreiben. Der Product Owner segnet das Produkt ab, der Tribe Leader managt das „Big Picture“ des Tribes. Squad Leader und Scrum Master managen und unterstützen die tatsächliche Umsetzung des Projekts. Welche dieser Rollen sollen nun die bisherigen „(Front Line) Sales Managers“, also die Vorgesetzten der Account Manager, und ihre eigenen Vorgesetzten („Sales Leaders“) übernehmen?
Die agile Philosophie stellt den Mehrwert, den der Einzelne für Kunden und Team schaffen kann, in den Mittelpunkt. Die wichtigsten Kompetenzen, die „Leaders“ in der agilen Organisation benötigen, um diesen Mehrwert zu gewährleisten, sind unten im Überblick dargestellt. Der Tribe Leader hat als „Unternehmer im Unternehmen“ volle P&L-Verantwortung, muss also die Planungs-, Produktions- und Kostenseite genauso im Griff haben wie Markt, Kunden und Umsatz. Da unter diesem „Mini-CEO“ die Hierarchie flacher ist und ihm weniger Unterstützungsfunktionen zur Verfügung stehe als seinem Pendent an der Unternehmensspitze, muss er wie ein mittelständischer Unternehmer selbst tiefer in den Details involviert sein. Kosten- und Leistungsrechnung gehören ebenso zu seinem Repertoire wie die Fähigkeit, die richtigen Investitionsentscheidungen zu treffen. Auch muss er ständig nach geeigneten Leuten Ausschau halten, die er in den Squads seiner Projekte einsetzen kann. Selbst wenn er sich für diese Aufgabe wiederum eine Squad zusammenstellt kann es – je nach Größe seines Tribes – sein, dass er selbst stark in diese Aufgaben involviert ist. Eine anspruchsvolle Aufgabe.
Der Chapter Leader muss als fachlicher Experte die richtigen Mitarbeiter ins Unternehmen holen und in ihren fachlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten weiterentwickeln. Er muss in manchen Angelegenheiten Mentor sein, was bedeutet, dass er dem Mitarbeiter Türen öffnet und ihm – salopp gesagt – erklärt, wo es langgeht. In anderen Angelegenheiten, wenn es zum Beispiel um die Überwindung von intrinsischen Hindernissen geht, muss er als Coach agieren, der eben gerade keine Lösung vorschlägt. Im Vertriebs-Chapter muss er auch Bereiche wie Sales Enablement oder Sales Training weit mehr beherrschen, als der Vertriebschef in einer traditionellen Organisation dies tat. Die Notwendigkeit, dass die Mitarbeiter ihren Nutzen von Projekt zu Projekt beweisen müssen, damit sie von den Tribes auch bei der Zusammenstellung der nächsten „Squads“ wieder angefordert werden müssen, führt – zu Ende gedacht – zu einem Druck, der ähnlich hoch sein wird wie der in den großen Unternehmensberatungen mit ihrem „Up-or-Out“-Prinzip. Diesen so zu managen, dass die Mitarbeiter langfristig produktiv und glücklich sind, ist eine weitere Herausforderung, der sich der Chapter Leader stellen muss.
Der Squad Leader schließlich muss, wie der Scrum Master, in der Lage sein, Teams von Mitarbeitern zu führen, auf die er disziplinarisch keinen Zugriff hat; Hindernisse in Bereichen aus dem Weg zu räumen, in denen er nichts zu sagen hat; Team-Mitglieder aus der Erfahrung der täglichen Arbeit in der Squad heraus zu coachen und weiterzuentwickeln; und sowohl als Teamleiter wie als Projektleiter ein Experte zu sein und die entsprechenden Methoden, Techniken und Tools parat zu haben.



Abgesehen von den benötigten Kompetenzen hängt die Messlatte auch in Bezug auf das erforderliche Verhalten der verschiedenen „Leaders“ in der agilen Organisation hoch. Die Vertriebs-Führungskraft ist als Chapter Leader zwar fachlich der Experte für Vertrieb, muss sich aber aus dem Tagesgeschäft heraushalten. Sie kann keine Deals mehr retten, indem sie selbst beim Kunden mit ihrer Erfahrung und fachlicher Überzeugungskraft glänzt. Sie muss akzeptieren, dass ihre Hauptaufgabe darin besteht, ihre Mitarbeiter weiterzuentwickeln, anstatt selbst wie ein Feldherr die Jagd nach neuen Deals anzuführen. Menschen statt Deals entwickeln – das ist sicherlich nicht jedermanns Geschmack in den Vertriebs-Führungsetagen unserer Unternehmen.
Dasselbe gilt, wenn die Vertriebs-Führungskraft von heute in der agilen Organisation von morgen als Tribe Leader tätig wird. Als solcher kann sie ggf. in manchen Projekten Product Owner sein, um die Arbeitspakete von Squads freizugeben. Aber auch als Product Owner hat sie dem Squad-Team nicht vorzuschreiben, wie es seine Arbeit macht. Daneben ist die Verlockung für den Tribe Leader groß, sich seine eigene Vertriebs-Schattenmannschaft aufzubauen. Soll das agile Modell funktionieren, muss er das notwendige Vertrauen aufbauen können, dass die Ressourcen aus den Chapters geeignet sind, um die gestellten Aufgaben zu erfüllen. Die eigenen Kundenbeziehungen loszulassen, ist in dieser Position genauso schwierig wie in der des Chapter Leaders.
Der Squad Leader schließlich ist, genauso wie der Scrum Master, eine Mischung aus Projektmanager, Team-Manager, Moderator, Coach und General Manager. Für jemanden, der aus einer Vertriebs-Führungsrolle kommt, ist das mal ein kleinerer, mal ein sehr großer Spagat, den es zu bewältigen gilt.


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