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Wo in der agilen Organisation von morgen werden die Vertriebsführungskräfte von heute sitzen? Teil 2

Sales Scrum Club
Veröffentlicht von in Agile Vertriebsorganisation · 26 November 2018
Im ersten Teil dieses Doppel-Blogs hatten wir unter der Überschrift „Die traditionelle hierarchische Vertriebsorganisation geht in der agilen Matrix auf“ beschrieben, wie eine nach dem Vorbild von Trendsettern wie Netflix, Spotify, Apple oder Google voll ausgerollte agile Organisation aussehen kann. Die Antwort auf die Frage „Wo in der agilen Matrix können Vertriebsführungskräfte den meisten Mehrwert generieren?“ zeigte, auf welche Fähigkeiten und Fertigkeiten es bei den unterschiedlichen Leitungsfunktionen in der agilen Organisation ankommt. Im zweiten Teil des Blogs beschäftigen wir uns nun damit, wie die Vertriebs-Führungskräfte sich anpassen müssen, wollen sie den Erfordernissen der agilen Organisation genügen.
Was braucht die Vertriebs-Führungskraft von heute in der agilen Matrix von morgen?
Die heutigen Vertriebs-Führungskräfte bringen – in unterschiedlichen Stärken und Ausprägungen –sicherlich viele Fähigkeiten und Fertigkeiten mit, die in der Rolle als „Tribe Leader“, „Chapter Leader“ oder „Squad Leader“ benötigt werden. Die Unternehmen müssen, wenn sie das agile Modell vollständig ausrollen wollen, allerdings genau hinsehen, welche davon bei den einzelnen Führungskräften vorhanden sind und welche noch entwickelt werden müssen.
 
Wie das agile Unternehmen organisatorisch aufgestellt ist und wie das agile Modell an der Oberfläche funktioniert, ist nicht allzu schwer zu erklären. Fehlendes Wissen und fehlende Fertigkeiten lassen sich mit Schulungen und Weiterbildungsmaßnahmen vermitteln. Wichtig ist es jedoch, das Verhalten in den Führungsebenen zu ändern. Die notwendigen Verhaltensänderungen auf allen Ebenen der Organisation herbeizuführen, ist allerdings eine enorme Herausforderung. Egal ob bei einem großen deutschen Versicherungskonzern, einem weltweit führenden Software-Unternehmen oder einem großen deutschen Industriekonzern: Mitarbeiter erleben immer wieder, dass das Management vorgibt, man wolle als Unternehmen agil werden – die Führungskräfte aber nicht dazu bereit sind, die notwendigen Konsequenzen für sich selbst daraus zu ziehen.
Vier Paradigmen, die sich ändern müssen
Als einführende Hilfestellung in den notwendigen Veränderungsprozess beschreiben wir vier Paradigmen, die in Vertriebsorganisationen weit verbreitet sind. Wollen diese tatsächlich agil sein, müssen sich die Paradigmen ändern:
 
1.   Die Vertriebs-Führungskraft als Führungskraft. Die Rolle der Führungskraft verlagert sich in der agilen Unternehmung von der des erfahrenen Experten und Entscheiders hin zu der eines Coachs und Unterstützers. Dessen Aufgabe ist es, die Mitarbeiter so zu begleiten und zu unterstützen, dass sie selbst die richtigen Lösungen finden und die richtigen Entscheidungen treffen können.  Der Chef ist nicht mehr immer der Chef. In agilen Teams nehmen SCRUM Master oder Product Owner zumindest vorübergehend dessen Platz ein. Ihnen muss sich der Vorgesetzte genauso unterordnen wie das Entwicklungsteam, sonst funktioniert das agile System nicht.  Der damit zusammenhängende Wandel in der Rolle des Vorgesetzten erfordert ein gehöriges Maß an Demut, Bescheidenheit und Integrität – Eigenschaften, die der stereotypischen Führungskraft im Vertrieb oft eher nicht zugeschrieben werden. „Servant Leadership“, die dienende Führung, beschreibt das ideale Führungsverhalten auch im agilen Vertrieb. Auf das grundlegende Werk „Servant Leadership“ von Robert Greenleaf sei an dieser Stelle hingewiesen. Konkret bedeutet die „dienende Führung“ im Vertrieb zum Beispiel, dass sich die Vertriebs-Führungskraft in Vertriebs-Meetings nicht nach Gutsherrenart von ihren Mitarbeitern die Zahlen der letzten Woche vortragen lässt, sondern, dass sie diese selbst zuvor bereits analysiert und Hypothesen formuliert hat, wo in der Arbeit des Teams ggf. Verbesserungspotentiale liegen könnten. Mit diesen bringt sie die Diskussion im Meeting in Schwung, so dass diese Substanz hat und zielgerichtet verlaufen kann. Dienende Führung im Vertrieb zeigt sich, wenn der Vorgesetzte in Vertriebs-Meetings oder beim Kunden seine eigene Redezeit im Griff hat und stattdessen als Moderator dafür sorgt, dass alle Teammitglieder zu Wort kommen. Einer Studie von Google zufolge ist eine möglichst gleiche Verteilung der Redezeit im Team eines der beiden Hauptkennzeichen für erfolgreiche Teams. Dienende Führung im Vertrieb bedeutet auch, dass die Führungskraft ihre Netzwerke den Mitarbeitern öffnet, wobei wir bei Paradigma Nr. 2 angelangt sind:
2.   Die Vertriebs-Führungskraft als oberster Account Manager. In der Forschung gibt es Spitzenforscher, in der Medizin Spitzenmediziner, und im Vertrieb Spitzenverkäufer. Spitzenverkäufer verkaufen am besten von allen Verkäufern. Deshalb steigen sie auf und werden zu Vertriebs-Führungskräften. Dass Führungskräfte andere Qualifikationen benötigen als Fachkräfte, hat sich inzwischen hinlänglich herumgesprochen. Deshalb schicken viele Unternehmen ihre neuen Vertriebs-Führungskräfte in Führungs-Trainings. Wenige Unternehmen führen die notwendigen Verhaltensänderungen jedoch systematisch herbei und begleiten sie. Beim Wandel zur agilen Organisation kommen die geänderten Anforderungen besonders dramatisch zum Vorschein, wenn die Führungskräfte sich selbst immer noch als die obersten Account Manager des Unternehmens sehen und entsprechend agieren. Natürlich sehen es viele Kunden als ein Zeichen von Respekt an und erwarten es förmlich, dass sich der Vertriebschef oder gar der Geschäftsführer der Herstellerfirma bei großen Vorhaben blicken lässt. Das ist auch völlig in Ordnung. Doch der Chef sollte nicht von Haus aus das Zepter in diesen Treffen übernehmen, sondern diejenigen glänzen lassen, die den Deal letztendlich zu verantworten haben. Wichtigste Aufgabe der Führungskraft, wenn sie zum Kunden mitfährt, ist es, dem Team nach der Besprechung das notwendige Feedback zu geben, damit es sich weiterentwickelt – und nicht, die Verhandlungen mit dem Kunden selbst zu führen. Unter anderem ist es dieser Grund, warum eine Firma wie Bechtle nicht mehr die besten Account Manager zu Führungskräften macht, sondern sie stattdessen in ihren bisherigen Vertriebsrollen belässt, wo sie zum Teil deutlich mehr verdienen können, als die Führungskraft über ihnen. Damit muss sich die Führungskraft abfinden. Die veränderte Rolle der Führungskraft impliziert auch, dass ihre bestehenden Kundenbeziehungen nun konsequent sowie mit klarer Kommunikation der veränderten Rollen und Verantwortlichkeiten abgegeben werden müssen.
3.   Die Vertriebs-Führungskraft als Marktexperte. Die Erkenntnis, dass Führungskräfte nicht unbedingt mehr die besten Experten sein müssen, hat sich in vielen Unternehmen durchgesetzt. Im Vertrieb ist es aber trotzdem oft noch so, nämlich, indem zum Beispiel die Führungskraft für den Vertrieb an Kunden im öffentlichen Dienst immer noch derjenige im Unternehmen ist, der in diesem Bereich nicht nur die entsprechenden Kontakte, sondern auch ein überragendes Fachwissen besitzt. Oder, indem der Leiter des Geschäftskundenvertriebs für Versicherungsunternehmen die Versicherungsbranche am besten von allen kennt. Das hat klare Vorteile, bringt jedoch einen entscheidenden Nachteil: Wenn es darum geht, Fachfragen zu beantworten oder Probleme zu lösen, tendieren diese Führungskräfte dazu, die entsprechenden Antworten selbst zu geben und ggf. auch die Richtung gleich mit vorzugeben. In der agilen Organisation soll die Erkenntnis aber in erster Linie aus dem Team selbst kommen; denn Fachwissen und Lösungsstrategien sind so schnell wieder veraltet, dass eine Person sie gar nicht abdecken kann. Das merken die „Experten“ immer öfter. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, entweder als Teil des  selbstorganisierten Teams – aber eben nicht als Führungskraft – Fachwissen einzubringen; oder als Führungskraft das Team zu eigenen Lösungen zu coachen, ohne diese Lösung aufgrund seiner eigenen fachlichen Kompetenz vorzugeben.
4.   Ergebnisse als alleiniger Erfolgsmaßstab. Für jemanden aus dem Vertrieb klingt das zunächst einmal paradox. Ist es nicht die Aufgabe des Vertriebs, Ergebnisse zu liefern? Und sind nicht Generationen von Vertrieblern darauf gemessen worden, wie gut sie darin sind? Während Ford und Taylor die Arbeit von Arbeitern und Angestellten rein am Output maßen, die diese lieferten, führte Peter Drucker mit dem Management by Objectives eine Sichtweise ein, die auch den Input – also die Aktivitäten der Mitarbeiter – berücksichtigt. Diese Sichtweise ist nicht ausschließlich dem agilen Modell vorbehalten. Der agile Ansatz verlangt durch seine Betonung des coachenden Managements jedoch mehr als die meisten anderen bisherigen Management-Ansätze, dass die Führungskräfte im Vertrieb sich nicht nur mit den Ergebnissen beschäftigen, die die Teams erzielen – z.B. Umsatz oder Pipeline-Volumen -, sondern auch mit den Vertriebsaktivitäten. Google hat diese Philosophie mit den sogenannten OKRs (Objectives and Key Results) in einem Management-System umgesetzt, das messbare, auf Aktivitäten bezogene Ziele einsetzt und die Korrelation zwischen der Erreichung dieser Ziele und Ergebnissen wie Umsatz, Pipeline oder Marktanteil, penibel misst. Auf diese Weise erkennt das Unternehmen mittel- bis langfristig, welche konkreten Aktivitäten dem Vertriebserfolg tatsächlich zugrunde liegen. Auf diese hin werden die Vertriebsmitarbeiter dann gemanagt und gecoacht. Riaan Steenberg hat beschrieben, wie in seinem Unternehmen agile Sales Teams während vergleichbarer Aufgaben einmal nach Ergebnissen und einmal nach Aktivitäten gemanagt wurden. [https://www.researchgate.net/publication/309225583_The_impact_of_measures_when_optimising_sales_processes_using_Scrum] Seine Studie – auch wenn sie nur auf einer relativ kleinen Daten- und Erfahrungsbasis beruht – belegt die Wirksamkeit von aktivitätsbasiertem Management in agilen Vertriebsteams.
Verhaltensänderungen herbeizuführen ist eine anspruchsvolle und langwierige Aufgabe, die nicht ausschließlich der agilen Organisation vorbehalten ist, aber im Wandel zur agilen Organisation unabdingbar ist. In diesem Teil haben wir vier Paradigmen kennengelernt, die sich ändern müssen, wenn ein Unternehmen „agil“ werden will. In den nächsten Beiträgen stellen wir einige Techniken vor, mit denen dieser Wandel erfolgreich gestaltet werden kann.


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