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Sales Scrum konkret: Pipeline Management

Sales Scrum Club
Veröffentlicht von in Sales Scrum Basics · 29 Oktober 2018
Der jährliche Pipeline-Crash: ein bekanntes Phänomen
Der jährliche Pipeline-Crash ist in vielen Unternehmen ein Phänomen, das Vertriebsleiter wie Management mit derselben Regelmäßigkeit und Wirkung erfreut wie die Grippewelle. Während das Jahr sich dem Ende zuneigt und die Unternehmensleitung sich darauf einrichtet, Eigentümern und Investoren mit warmen Worten und erfreulichen Geschäftszahlen das Jahresende zu versüßen, zersetzt sich die stolze Vertriebspipeline unter den Fingern des Vertriebschefs wie eine am Strand vergessene Sahnetorte. Nachdem die Account Manager die Pipeline das ganze Jahr lang auf die von ihrem Chef geforderte Größe frisiert haben, kommt dann doch der Moment, wo der Vertrieb Farbe bekennen muss. Die Account Manager melden eine Opportunity nach der anderen ab, der Ausblick auf die Jahreszahlen trübt sich ein wie der Himmel vor einem Südseegewitter, und plötzlich ist alles ganz anders als noch vor ein paar Wochen. Aber warum kommt dieser Moment eigentlich immer so unerwartet? Dafür gibt es eine Reihe von Gründen.

Psychologische Effekte und Politik sorgen dafür, dass der Vertrieb nicht dazulernt
Der einfachste von ihnen ist, dass sich weder Vertriebsmitarbeiter noch Vertriebsleitung ausreichend mit der Pipeline beschäftigen. Selbst wenn der Vertriebschef sich mit dem hären Vorsatz in das Vertriebsmeeting begibt, die Pipeline als Ganzes durchzusprechen und sich auf Opportunties im noch frühen Stadium (nur zu einem frühen Zeitpunkt hat der Vertrieb nennenswerten Einfluss auf das Kaufverhalten des Kunden) zu konzentrieren: spätestens nach zehn Minuten sprechen wieder alle über die wenigen großen Opportunities, die scheinbar kurz vor dem Abschluss stehen und unbedingt gewonnen werden müssen, will man sich die Zahlen für dieses Jahr nicht versauen. Verantwortlich dafür ist vor allem ein Effekt, den Psychologen als die „Kurzzeitfalle“ beschreiben. Wir fokussieren uns auf das nahe Bevorstehende. Evolutionstechnisch gesehen war es durchaus sinnvoll, dass unsere Vorfahren kurzfristig bevorstehen Ereignissen instinktiv eine höhere Bedeutung beimaßen als den zeitlich weiter entfernten. Beim Überraschungsangriff eines Säbelzahntigers auf die um das nächtliche Lagerfeuer versammelte Dorfgemeinschaft musste sofort gehandelt werden. Die Diskussion von langfristig angelegter Abwehrstrategien war wenig sinnvoll. Wer es dennoch versuchte, konnte seine Gene in der Regel nicht mehr weitervererben.
Oft sorgt hausinterne Politik dafür, dass die Pipeline auf ein Vielfaches des angestrebten Umsatzes gepumpt wird, ohne dass die zugrundeliegenden Opportunities die notwendige Substanz besitzen, um bis Ende des Jahres einen erfolgreichen Abschluss zu garantieren.
Da Vertriebsmitarbeiter von Haus aus eher optimistisch veranlagt sind, verwundert es nicht, dass auch der von David Kahneman beschriebene „Overconfidence Effect“ im Pipeline Management häufig anzutreffen ist. Die Frage, ob eine Opportunity eine gute ist oder nicht, wird tendenziell zu optimistisch beurteilt. Die Einschätzung geht deshalb schief, weil der Mensch nach Kahneman grundsätzlich weniger weiß als er denkt zu wissen. Irgendjemand muss die Frage stellen, welche Informationen wir eigentlich noch haben müssen, um die Opportunity richtig zu beurteilen. Und diese Frage ist unserer Erfahrung nach eher eine seltene in Vertriebsmeetings.
Wie sehr sich unsere Psyche dagegen wehrt, Verluste abzuschreiben, weiß jeder, der sich schon einmal vom freundlichen Berater der örtlichen Bankfiliale einen Aktienfonds andrehen ließ und dann schmerzlich erleben musste, wie das angeblich so sichere Investment sich langsam und zielgerichtet auf den investmenttechnischen Nullwert zubewegte. Nur wenige private Anleger schaffen es, rechtzeitig die Reißleine zu ziehen: auch wenn der Fonds schon mehr als die Hälfte seines Wertes verloren hat: irgendwann erholt er sich sicher wieder und wird mehr wert sein als je zuvor! Genauso geht es Account Managern, die ihre Opportunities eigentlich schon lange aus der Pipeline entfernen müssten aber immer noch auf ein Wunder hoffen, dass auch aus dieser Opportunity einmal etwas wird. Schuld daran ist die ebenfalls von Kahnemann untersuchte „Loss Aversion“.
Als Folge dieser Effekte findet sich in der Pipeline eine Menge Totholz, das unter dem Druck des Jahresend-Reportings zerbröselt wie ein Mürbteigkeks in den Händen eines Fünfjährigen.
Eine regelmäßiges „Ausmisten“ der Pipeline ist also erstrebenswert. In den meisten Unternehmen erfolgt eine solche Maßnahme allerdings mit der Häufigkeit einer Hale-Bopp-Kreuzung. Wenn es dann einmal geschieht, ist der Aufwand enorm, und nach getaner Arbeit sind sich alle Beteiligten darüber einig, dass man sich so etwas so schnell nicht mehr antun wird.

Sales Scrum zur Herstellung von Pipeline-Hygiene
Hier kommt Sales Scrum ins Spiel. Denn das Ausmisten der Pipeline kann als Scrum-Projekt aufgesetzt und auf diese Weise können die oben beschriebenen Fehler vermieden werden.
Das „Produkt“, das das Sales Scrum-Team produzieren soll, ist dabei eine gesäuberte Pipeline. Der Product Owner, der eng in die Entwicklung des Produkts einbezogen ist, ist der Vertriebsleiter. Er entscheidet, ob das Produkt “gesäuberte Pipeline“ vollständig ist und von ihm akzeptiert wird. Das „Entwicklungsteam“ besteht aus den Vertriebsmitarbeitern und vertriebsnahen Ressourcen, die mit den Opportunities in der Pipeline zu tun haben. Der Scrum Master, er kann intern oder extern gestellt werden, bereitet die Scrum-Meetings vor, moderiert sie, unterstützt, fördert und coacht das Scrum-Team. Da der Product Owner in Person des Vertriebsleiters das Meeting nicht führt, sondern der Scrum Master, werden eine neutrale Herangehensweise und eine ausgewogene Betrachtung der Themen gefördert.
Für den ersten Sprint nimmt das Team sich vor, eine kleine, handhabbare Anzahl von Opportunities innerhalb eines eng begrenzten Zeitraums – z.B. zwei Stunden – auf ihre Solidität und Daseinsberechtigung in der Pipeline hin zu prüfen. Dabei werden die üblichen Methoden und Fragen des Opportunity Managements angewendet.
Grundlegende und durch eine Reihe von Detailfragen unterfütterte Fragestellungen in diesem Zusammenhang sind zum Beispiel:
  • Können wir diese Opportunity gewinnen?
  • Wollen wir diese Opportunity gewinnen?
  • Muss der Kunde kaufen?
  • Haben wir die bessere Lösung?

Um die Vorgehensweise bei der Bewertung von Opportunities einzuschleifen, kann die Arbeit in einem Sprint auch horizontal strukturiert werden. In diesem Fall bearbeitet das Team eine größere Anzahl von Opportunities, konzentriert sich aber auf einen Fragenkomplex, z.B., „Muss der Kunde kaufen?“. Im nächsten Sprint wird dann der nächste Fragenkomplex abgearbeitet. Wir empfehlen die horizontale Vorgehensweise vor allem bei jungen und noch unerfahrenen Teams, um die Reviews langfristig auf eine sichere Basis zu stellen.
Der agilen Philosophie folgend wird die Arbeit in kleine, handhabbare, Stücke aufgebrochen. Nach erfolgter Arbeit in einem solchen „Mini-Sprint“ segnet der Product Owner die Arbeit des Teams ab. In einer der Länge des Sprints angemessenen – in diesem Fall also z.B. 20-minütigen – Retrospektive reflektiert die Teilnehmer nun über ihre Arbeit als Team. Sie stellen Fragen wie zum Beispiel:
  • Wo können wir als Team bei der Beurteilung von Opportunities noch schneller und besser werden?
  • Welchen Schwierigkeiten sind wir begegnet, und wie können wir diese beim nächsten Sprint von vornherein umgehen?
  • Wen sollten wir im nächsten Sprint ggf. zusätzlich im Entwicklungsteam hinzuziehen und wessen Teilnahme hat sich als wenig nutzbringend herausgestellt.

Von Sprint zu Sprint verbessert sich das Team in seinem „Pipeline Scraping“. Gleichzeitig etabliert sich eine Routine, mit der die Pipeline kontinuierlich in kleinen, handhabbaren Stücken, „gewartet“ wird, die sich in den Vertriebsalltag integrieren lassen – anstatt in einem Gewaltakt die Vertriebsorganisation zu blockieren – und das vorzugsweise, wenn das Jahresendgeschäft eh allen auf den Nägeln brennt. Wenn die Pipeline nach mehreren Sprints durchforstet ist, kann das System der „Mini-Sprints“, da es nun schon mal läuft, für den regulären Pipeline Review verwendet werden.
Da die Pipeline-„Wartung“ in Form separater Mini-Sprints geschieht, ist ihr die Aufmerksamkeit garantiert, die sie benötigt. In derselben Weise können auch die nach vorwärtsschauende Pipeline-Analyse getrennt von den Opportunity-Durchsprachen in eigenen „Mini-Sprints“ organisiert und diese wiederum von „Forecast-Mini-Sprints“ getrennt werden. Dadurch entkommt das Team der oben beschriebenen „Kurzfrist-Falle“, die zu einer Vernachlässigung der langfristigen Pipeline-Betrachtung und der Pipeline-Hygiene führen kann.
Da das Scrum-Team in der Regel aus mehreren Akteuren unterschiedlicher Ausrichtung besteht, werden die dem „Overconfidence-Effect“ zugrundeliegenden Annahmen viel eher in Frage gestellt, als dies der Fall wäre, wenn der Account Manager seine Pipeline per Order seines Chefs alleine oder in seinem eng begrenzten Team durchsähe. Auch das Festhalten an wertlosen Opportunities fällt dem Account Manager schwer, wenn er unter der kritischen Begleitung des Teams seine Opportunities bewerten und kritische Entscheidungen treffen muss.
Mit dem Scrum Master ist jemand vorhanden, der für die Disziplinierung der Meetings sorgt und diese danach ausrichtet, dass sie einen Mehrwert für alle Beteiligten darstellen. Er sorgt dafür, dass z.B. die Analyse von zahlen bereits im Vorfeld gemacht wird, so dass sich die Meetings selbst dann voll auf die qualitativen Fragen der Opportunity-Bewertung konzentrieren können. Und er erfasst systematisch die Möglichkeiten, wie sich das Team in seiner Pipeline-Hygiene verbessern kann. Er sorgt auch dafür, dass der Vertriebsleiter als Product Owner regelmäßig in die Arbeit an der Pipeline-Gesundheit involviert ist. Dadurch sichert er diesem Thema die Aufmerksamkeit, die es bei vielen Vertriebsleitern von allein nicht bekommt.
Jeff Sutherland, Mitbegründer des Scrum, beschrieb die Account Manager im Scrum einmal so: „Instead of lone wolves they need to become a wolf pack. They will take down more meat as a pack. They will need someone to bite them when they get out of line.” (“Anstatt als einsame Wölfe herumzustreifen, wachsen sie zu einem Wolfrudel zusammen. Gemeinsam als Rudel reißen sie mehr Fleisch. Sie brauchen jemanden, der sie beißt, wenn sie aus der Reihe tanzen.“) Scrum ist Disziplin. Mit Sales Scrum hält diese Disziplin auch im Pipeline-Management Einzug.
Für seine Beiträge zu diesem Blog-Artikel danken wir in besonderer Weise Andreas Goldmann von NewLeaf Partners Europe GmbH.


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