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Sales Scrum konkret: Key Account Management

Sales Scrum Club
Veröffentlicht von in Key Account Management · 17 September 2018
Beschäftigte sich der letzte Blog-Beitrag mit einigen allgemeinen Prinzipien des Sales Scrum, so zeigen wir heute, wie Sales Scrum ganz konkret im Key Account Management (KAM) angewendet werden kann.
Der Mehrwert für den Kunden wird nicht durch das Produkt oder die Lösung geschaffen
Die Zeiten, in denen der Key Account Manager in erster Linie über die gute Beziehung zu seinem Kunden verkaufte, sind vorbei. Die Einkaufs-Teams der Kunden arbeiten heute hoch professionell und unter einem genauso großen Druck wie die Verkäufer der Hersteller. Deshalb fragen sie mehr denn je nach Kosten und Nutzen der Vertriebsleistung. Anders gesagt: Der nette Herr Key Account Manager, der jeden Monat mal auf einen Kaffee vorbeischaut, ist für das Einkaufs-Team reine Zeitverschwendung. Fachabteilungen und Einkauf der Kundenfirma müssen etwas von dem Gespräch mit dem Key Account Manager haben. Und das ist nicht in erster Linie ein niedriger Preis, wie man üblicherweise glauben möchte.
Vielmehr hat die neuere Forschung belegt, dass der Mehrwert, den der Key Account Manager für die
Einkäufer beim Kunden schafft, sich in vier Fragen ausdrückt:
1. Wie können wir sicherstellen, dass wir am richtigen Problem arbeiten?
2. Wie können wir sicherstellen, dass wir die richtige Lösung für das Problem definieren?
3. Wie können wir sicherstellen, dass die Implementierung optimal verläuft?
4. Wie können wir sicherstellen, dass wir bei der Nutzung der Lösung den ursprünglich avisierten Mehrwert schaffen?

Wie Christian Klein, vormals Personalchef beim Schmierstoffhersteller Fuchs Petrolub sagt: „Als wir nach einem HR Management-System gesucht haben, kam es uns weniger auf die Software selbst an. Denn die verschiedenen Lösungen im Markt können sowieso viel mehr als wir brauchten. Über ihre Funktionen hatten wir uns selbstverständlich bereits informiert. Uns kam es darauf an, dass uns jemand dabei hilft, erst einmal zu verstehen, was wir eigentlich wollen; und dann sicherzustellen, dass alles reibungslos implementiert wird und sich die Investition auszahlt.“
Der Kunde im Key Account Management kauft das Team des Herstellers
Die veränderten Anforderungen der Kunden setzen voraus, dass die Verkäufer die Einkäufer bereits ganz am Anfang ihres Kaufprozesses umfassend coachen – ihnen neue Perspektiven für ihr Geschäft aufzeigen, die sie sonst nicht hätten; die Komplexität ihres Umfeldes auf praktikable Optionen herunterbrechen; ihnen zeigen, wo sie im Wettbewerb der Ideen stehen; oder bestehende Probleme aus einer breiten, abteilungs- und fachübergreifenden Sichtweise heraus betrachten. Der Key Account Manager, üblicherweise die „Speerspitze“ des Herstellers am Anfang des Verkaufszyklus, kann so etwas allein nicht mehr leisten. Spezialisten unterschiedlicher Fachrichtungen müssen schon weit früher in Kontakt mit unterschiedlichsten Funktionen in der Kundenorganisation stehen, als dies bisher der Fall war.
Die Mitarbeiter des Herstellers müssen von Anfang an als Team auftreten und als Team wahrgenommen werden, das durch jedes einzelne seiner Mitglieder Mehrwert für den Kunden schafft. Der Kunde muss in erster Linie dem Team vertrauen können, weniger der Lösung. Entsprechend reflektiert Lesley Abery, Group Director bei Mercury Urval, über eine Kaufentscheidung, die sie mit ihrem Team als Projektmanager bei British Telecom getroffen hatte: „Wir wussten, dass Eure Lösung neu und noch nicht erprobt war. Aber uns hat das Team überzeugt, und das haben wir gekauft.“
Scrum KAM baut auf Team-basierte Problemlösungsprozesse in einem ambigen und volatilen Umfeld
Mehrwert durch das Team
Scrum stellt das Team in den Mittelpunkt und zielt darauf ab, den Mehrwert zu erhöhen, den jeder Einzelne ins Team einbringt. Die zu erledigende Arbeit wird in sogenannten „Sprints“ erledigt, verhältnismäßig kurzen Zeiträumen. In jedem Sprint kann das Team wieder neu zusammengesetzt werden – je nachdem, wer Kunden und Entwicklungsteam welchen Mehrwert im Sprint bringen kann. Im Key Account Management bedeutet dies, dass es nicht mehr den einen Key Account Manager gibt, der dem Kunden am nächsten ist und die Spezialisten im eigenen Unternehmen koordiniert. Vielmehr hat es der Kunde von Anfang an mit einem Team des Herstellers zu tun, noch bevor überhaupt klar ist, was er eigentlich benötigt. Das Team kann in unterschiedlichen Formationen auflaufen, genauso wie eine Rugbymannschaft dies tut. Genauso, wie sich ein Rugby-Team gemeinsam auf den Ball stürzt („Scrum“), geht das Team des Herstellers die Arbeit mit dem Kunden gemeinsam an. Gemeinsame Konzentration auf eine Aufgabe anstatt serieller Abarbeitung von Anforderungen durch Spezialisten: damit sollen Dynamik, Leistungsfähigkeit und Kreativität erzeugt werden.
Diversität für eine umfassende Betrachtungsweise komplexer Herausforderungen
Scrum Teams sind möglichst divers aufzusetzen. Die Diversität des Key Account Teams als Scrum Team hilft bei der Definition des Kundenproblems, etablierte Glaubenssätze der Kundenorganisation kritisch zu hinterfragen. Bei der Lösungsfindung trägt die breit gefächerte Expertise des Scrum Teams dazu bei, dass ein holistisches Verständnis der erforderlichen Lösung entwickelt wird. Dann reduziert die umfassende Sichtweise des Scrum-Teams das Implementierungsrisiko für den Kunden. Denn mit der breiten Erfahrung des interdisziplinären Teams können Implikationen in den unterschiedlichen Bereichen – von der Technik bis hin zu den rechtlichen und menschlichen Fragen – frühzeitig erkannt und entsprechende Vorsorge getroffen werden. Schließlich ist es die Aufgabe des Account Teams, sicherzustellen, dass der Kunde tatsächlich den Mehrwert aus der Leistung des Herstellers zieht, den er sich vorgestellt hat. Auch hier ist eine vielfältige Sichtweise vorteilhaft, denn das Team muss sich in möglichst viele unterschiedliche Rollen in der Kundenorganisation eindenken können um zu verstehen, welchen Mehrwert diese aus der angebotenen Lösung ziehen können.
Vertriebssteuerung im KAM Scrum Team fördert Zusammenarbeit, regelmäßige Reflektion und kontinuierliche Verbesserung
In vielen Organisationen werden Ausrichtung, Zuständigkeiten und Aktivitäten des Account Teams einmal im Jahr festgelegt und konkrete Anforderungen, wie etwa die Verfassung eines Account Plans, formuliert. Die Sales Meetings nach der jährlichen Planung werden dann aber bald von der Diskussion über einzelne Opportunities gekapert; ob das Sales Territory zufriedenstellend abgedeckt ist, die Pipeline die strategische Ausrichtung korrekt widerspiegelt oder das Team richtig zusammenarbeitet, interessiert dann zunächst einmal niemanden mehr. Die Verwendung von Sprints in agilen Teams hingegen bewirkt, dass Ziele, Methoden und die Arbeitsweise des Teams iterativ – im typischen Sprint-Zyklus auf Monatsbasis – festgelegt, angepasst und reflektiert werden.
Stories fördern Ziele, die für den Kunden relevant sind
Ähnlich wie Design Thinking arbeitet auch Scrum mit Techniken, die die wahren Bedürfnisse des Kunden ans Tageslicht bringen sollen. Die „User Stories“ in der agilen Entwicklung sind in erster Linie als Visionen zu verstehen, die mit dem internen oder externen Kunden erarbeitet werden. Der Kunde soll sich von seinen wahren Wünschen und Emotionen leiten lassen und ungehindert von möglichen Einschränkungen oder Problemen ein Idealbild dessen, was er wirklich erreichen will, ersinnen. Das Team bricht die Vision zusammen mit dem Kunden in kleinere, konkret bearbeitbare Einheiten herunter. Die Entwicklungsteams in den einzelnen Sprints finden mit ihrer Diversität und Kreativität Lösungen, wie die Stories umgesetzt werden können.
Wie funktioniert ein KAM Team als Scrum Team?
Die Implikationen von Scrum sind umfassend. Hier ein paar Beispiele, die Scrum KAM Teams kennzeichnen:
  • Das erweiterte Account Team arbeitet als Scrum Team abteilungsübergreifend an definierten Aufgabenstellungen, anstatt jeder für sich zu schaffen.
  • Das Team befasst sich intensiv damit, wer im Team in welcher Situation und welcher Rolle dem Kunden welchen Mehrwert bieten kann.
  • Der Austausch zwischen den Mitarbeitern (und auch dem Management) wird durch regelmäßige kurze, leichtgewichtige und deshalb leicht verdauliche aber disziplinierte Zusammenkünfte gefördert.
  • Das kontinuierliche Prozess-Lernen wird als wünschenswert gesehen wird und deshalb ist die Retrospektive ein fester und regelmäßiger Bestandteil der Vertriebsarbeit.
  • Die Vertriebsführung ist vorwärts, auf den Umgang mit Herausforderungen und die Schaffung der für den Erfolg notwendigen Rahmenbedingungen, ausgerichtet.
  • Konkrete Techniken wie Timeboxing und die Trennung von Sach- und Metaebene werden verwendet, um die Besprechungen effektiv zu gestalten.

Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
Im Vergleich zu vielen anderen Funktionen im Unternehmen ist der Vertrieb diejenige, die sich am allerwenigsten in feste Prozesse fassen lässt. Vertriebsprojekte mit erheblicher Unsicherheit und Ambiguität behaftet. Scrum senkt das Projekt- und Entwicklungsrisiko durch Anpassbarkeit und Flexibilität. Scrum versteht sich deshalb auch als Framework und nicht als schrittweise definierte Methode: Man greift sich die Elemente heraus, die für seine Organisation sinnvoll sind. Solange dem Geist der agilen Methode Rechnung entsprechend gehandelt wird, wird kein seriöser Scrum Master etwas dagegen haben.


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