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Sales Scrum konkret: Akquise neuer Kunden und Ansprechpartner

Sales Scrum Club
Veröffentlicht von in Sales Scrum Basics · 15 Oktober 2018
Ein geflügelter Spruch lautet, Agilität ist „leicht zu verstehen aber schwer umzusetzen“. Wir gehen sogar noch einen Schritt weiter: Auch die Frage, wie genau man Scrum im Vertrieb einsetzen kann, ist bei Weitem nicht selbsterklärend.
Während sich ein Unternehmen nach dem anderen auf Teufel komm raus der Agilität verschreibt , stellen die INSEAD-Professoren Phanish Puranam und Julien Clément in ihrem neuen Beitrag zu Recht die Frage, ob Scrum außerhalb der Softwareentwicklung und typischer Entwicklungsaufgaben („search situations“, wo es darum geht, kreativ neue Produktdesigns oder Lösungen zu finden) sinnvoll und gewinnbringend eingesetzt werden kann. Viele Unternehmen tendieren dazu, Verhaltensprobleme mit organisatorischen Maßnahmen anzugehen. In diesem Zusammenhang greifen sie gerne auf Ideen zurück wie diejenige, die hierarchische Organisation sei vollständig aufzulösen und in verschiedene Arten von sich selbst organisierenden, ständig neu formierenden, Teams zu überführen. Der ROI derartiger Maßnahmen ist meist fragwürdig.
Wir folgen der Philosophie, dass Scrum ein Framework ist und keine Methode, die es vollständig umzusetzen gilt. Das heißt, dass Scrum in unserem Verständnis Richtlinien, Rituale und methodische Elemente zur Verfügung stellt, die dort verwendet werden, wo sie sinnvoll sind. Und sie werden in einer Art und Weise angewandt, die einen Mehrwert gegenüber der momentanen Situation bringt. Sowohl in der Neukundenakquise als auch bei der Akquirierung neuer Ansprechpartner bei Bestandskunden kann Scrum wie folgt einen Mehrwert bieten:

Neukundenakquise
Die klassische Anwendung von Scrum im Vertrieb ist der Akquise-Sprint. Hierbei überlegt sich das Vertriebsteam, welche Ansprechpartner bei welchen möglichen Neukunden mit welchen Themen angesprochen werden können. Je nach Bedarf werden Fachressourcen in die Akquise-Gespräche mit eingebunden, um die notwendige fachliche Kompetenz zur Verfügung stellen zu können. Das Vertriebsteam arbeitet in sogenannten „Sprints“: klar definierten Zeiträumen, innerhalb deren die Akquise-Gespräche stattfinden. Ein Sprint kann dabei auf eine Woche, einen Monat oder auch auf mehrere Monate angesetzt werden – je nachdem, wie viele Kunden akquiriert werden sollen und wie komplex die damit zusammenhängende Arbeit ist.
Im „Sprint Planning Meeting“ am Anfang jedes Sprints werden Vorgehensweise und Arbeitspakete für den Sprint vereinbart. So nimmt man sich zum Beispiel vor, zunächst Kunden in einer bestimmten Branche anzugehen. Am Ende des Sprints werden im „Sprint Review“ die Ergebnisse des Sprints analysiert: Wie viel Anrufe oder Gespräche vor Ort hat man geschafft; wie viele Ansprechpartner konnte man zu einer Produktdemonstration bewegen; welche Ansprechpartner haben sich zu einem weiteren Gespräch verabredet; etc. Von Sprint zu Sprint lernt das Team, wie viel es leisten kann und wie es seine Leistungsfähigkeit für den nächsten Sprint besser einschätzen kann. Diese Schätzungen werden – basierend auf der stets wachsenden Erfahrung aus den vorhergegangenen Sprints – mit jedem Sprint genauer. Der sogenannte „Product Owner“ – in diesem Fall meist der Vertriebsleiter – nimmt während oder spätestens am Ende des Sprints die Leistungen („Increment“) ab oder schickt sie zurück in den „Product Backlog“, also die Sammlung zu erledigender Arbeiten. Wurden zum Beispiel Kontakte nicht ausreichend qualifiziert, müssen sie im nächsten Sprint noch einmal bearbeitet werden.
Damit das Gesamtziel nicht aus den Augen verloren wird, werden die Arbeitspakete, die man sich insgesamt vorgenommen hat, in sogenannten „Burndown Charts“ oder „Burnup Charts“ dargestellt. Diese helfen, Soll- und Ist-Status zu vergleichen und zu erkennen, ob sich ein Projekt noch im angenommenen Planungsrahmen befindet oder ob größere Eingriffe notwendig sind. Sie liefern dem Team auch Anhaltspunkte dafür, seine Leistungsfähigkeit zunehmend realistisch einzuschätzen. Der momentane Status der einzelnen Arbeitspakete im laufenden Sprint wird auf dem „Scrum Board“ dargestellt, das in Form und Funktion dem „Kanban Board“ aus dem Lean Management ähnelt. Die Meta-Ebene, nämlich die Frage „Wie gut sind wir als Team und wie können wir besser werden“ wird ebenfalls am Ende jedes Sprints, in der „Sprint Retrospective“ behandelt. Genauso wie der Sprint Review ist diese Zusammenkunft obligatorischer Bestandteil jedes Sprints. Das Team klärt, wo in der Zusammenarbeit es besser werden kann, welche Hindernisse aus dem Weg geräumt werden müssen und worin konkret es sich bis zum Ende des nächsten Sprints verbessern will.



Der „Scrum Master“ sorgt dafür, dass diese Meetings produktiv sind und interveniert – ohne direkte Weisungsbefugnis zu besitzen – bei Verantwortlichen über die gesamte Organisation hinweg, um Produktivitätshindernisse aus dem Weg zu schaffen und dem Scrum Team den Rücken frei zu halten. Der Scrum Master sorgt auch dafür, dass alle Beteiligten die in der agilen Philosophie verankerten Grundsätze umsetzen. Er stellt sicher, dass vor allem auch die täglichen Scrum-Meetings („Daily Scrum Meeting“, „Daily Standup Meeting“) produktiv sind und nicht aus dem Ruder laufen. Zu diesen trifft sich das Team jeden Tag. Es tauscht sich kurz über den Status der Arbeit aus. Die Einzelnen melden, wo sie Unterstützung benötigen, welche Herausforderungen ihnen zu schaffen machen und was ihr Plan für den Tag ist.  Die Meetings dauern 15 Minuten – nicht länger – und sollten jeden Tag zur selben Zeit, am selben Ort, stattfinden. Details der angesprochenen Themen werden in individuellen Folgebesprechungen geklärt. Die Frage, ob Scrum Meetings persönlich stattfinden müssen oder man auch via Telefon- oder Videokonferenz beitragen kann, ist umstritten. Während die Scrum-Puristen die Notwendigkeit und den Wert des persönlichen täglichen Austausches vor Ort betonen, ist im Vertrieb, wo die Mitarbeiter häufig unterwegs sind, eine Mischform aus persönlichen und virtuellen Treffen durchaus akzeptabel – solange die Meetings in der vorhergesehenen Weise regelmäßig stattfinden und die Anwesenheit aller gesichert ist.



Die Vorteile dieser Vorgehensweise bei der Akquise wurden von zahlreichen Unternehmen beschrieben:
  • Mehr Schwung bei der Akquise.
  • höhere Motivation, da man sieht, wie die anderen arbeiten und ggf. dieselben Schwierigkeiten haben wie man selbst.
  • bessere Kommunikation zwischen den Vertriebsangestellten und besserer Transfer von Wissen und erfolgreichen Praktiken
  • kontinuierliche Verbesserung der Zusammenarbeit im Vertrieb.
  • Transparenz über den momentanen Status der Arbeit.
  • besser Unterstützungsmöglichkeiten durch das Management.
  • und viele weitere Gründe.
An anderer Stelle wird besprochen, welche Schwierigkeiten typischerweise in solchen Sprints auftreten und wie man ihnen begegnen kann.
Akquirierung neuer Ansprechpartner bei Bestandskunden
Account Manager im strategischen Großkundenbereich genießen häufig den Status von Rockstars. Das Rezept für ihren Erfolg bleibt für die Außenstehenden meist nebulös. Was sie sehen, ist ein Verkäufer, der regelmäßig seine Zahlen bringt.
Wie diese Rockstars ihre Zahlen bringen, ist den Vorgesetzten meist auch egal – am Ende zählt, was an Umsatz hereinkommt. Weil man es mit erfahrenen Personen und selbstbewussten Charakteren mit häufig jahrzehntelanger Betriebszugehörigkeit zu tun hat, lässt man sie in Ruhe schaffen. Das geht in der Regel gut, solange die bestehenden Kundennetzwerke halten und die Zahlen kommen. Doch irgendwann bröckelt der Nimbus der Star-Verkäufer, die Zahlen werden schlechter und der Erfolg leibt aus. Nachdem sich die Account Manager jahrelang oder gar Jahrzehnte lang auf ihre guten Beziehungen z.B. zum IT-Leiter der Kundenorganisation verlassen haben, tun sie sich nun schwer, neue Ansprechpartner auch in anderen Abteilungen zu akquirieren.
Drei Probleme kommen hier zusammen:
  1. Neue Ansprechpartner zu finden und anzusprechen, kostet Überwindung. Nicht jeder Account Manager ist der geborene Akquisiteur.

  2. Andere Ansprechpartner erfordern andere Herangehensweisen und Themen. Die haben mit der bisherigen Lebens- und Erfahrungswelt des Ansprechpartners häufig wenig zu tun.

  3. Verkaufen gilt vor allem im Umfeld großer und komplexer Accounts weitgehend als Kunst („more art than science“ ist ein geflügeltes Wort in diesem Zusammenhang). Gerade bei der Akquise neuer Kontakte ist die genaue Kenntnis und Befolgung von Prozess-Schritten jedoch hilfreich und wichtig. So verdoppelte sich zum Beispiel die Hit Rate in einer Softwarefirma, weil ein neuer Prozess-Schritt eingeführt wurde, der es für die Kunden leichter machte, sich auf einen Austausch mit dem Hersteller einzulassen.
Auch vor dem Hintergrund dieser Herausforderungen bietet sich ein Scrum-Setting an. Das Scrum-Team ist hier ggf. noch größer und diverser als im vorhergehenden Szenario. Auch ist die Abstimmung zwischen den einzelnen Akteuren noch wichtiger als bei der reinen Neukundenakquise. Genau deshalb ist der tägliche Austausch zwischen ihnen, wie Scrum ihn vorsieht, so wichtig.
Auch hier kann man die Arbeit in Sprints aufteilen:
  • Alle Beteiligten stecken in einem ersten Sprint die Köpfe zusammen und schauen, dass sie gemeinsam möglichst viele relevante Ansprechpartner im Account identifizieren. Dabei werden viele Account Manager sehen, dass der Account Plan durchaus hilfreich sein kann, wenn man ihn als Instrument zur Illustrierung der politischen Landschaft beim Kunden und des qualitativen Kundenpotentials nutzt – und nicht nur als Zahlenwerk hypothetischer Marktpotentiale, das nach der Präsentation bis zum Planungszyklus des nächsten Jahres in der Schublade verschwindet. Sollte der erste Sprint nicht ausreichen, geht es in die erste Iteration.

  • Abhängig von fachlichen und persönlichen Erfordernissen werden in einem nächsten Sprint Absprache und Wertversprechen für die einzelnen (Gruppen von) Ansprechpartner definiert. Das Team wird hier ggf. wieder etwas anders aussehen, weil zum Beispiel Produktspezialisten dazu geholt werden und der eine oder andere Kollege nicht mehr gebraucht wird, weil seine Kontakte sich als wenig relevant herausgestellt haben.

  • In einem weiteren Sprint werden Ansprache und Wertversprechen für die einzelnen Kontakte bzw. Kontaktgruppen in spezifische Gesprächsleitfäden und Taktiken umgesetzt.

  • Schließlich werden die Kontakte durch das (Teil-)Team in Sprints angegangen. Mit jedem Sprint lernt dieses, welche Herangehensweise am besten geklappt hat; welche politischen Zusammenhänge, die vorher unbekannt waren, aufgetaucht sind; welche neuen Geschäftschancen sich abzeichnen; und an welchen internen Hürden man arbeiten muss, um den Kunden erfolgreich durchdringen zu können.
Bei der Durchdringung von Bestandskunden sind es vor allem folgende Aspekte, bei denen Scrum seine Stärken ausspielt:

  • Überwindung der mentalen Hindernisse, die viele etablierte Account Manager davon abhalten, neue Kontakte außerhalb ihres bestehenden Netzwerks anzusprechen.

  • Größere Transparenz in Prozess und Tätigkeit der Account Manager.

  • Bessere Einsicht in die wahren Gründe für Erfolg und Misserfolg im Management großer Accounts.

  • Größere Disziplin bei der Einhaltung des Vertriebsprozesses, damit dessen Vorteile ausgeschöpft werden können. Einer Studie der Sales Management Association aus dem Jahr 2015 zufolge erzielen Unternehmen, die einem formalisierten Vertriebsprozess folgen, im Durchschnitt 15 Prozent bessere Ergebnisse als Unternehmen, die dies nicht tun.

  • Besserer Austausch der Account Manager untereinander über Accounts, Methoden und Erkenntnisse.

Insgesamt – sei es bei der Neukundenakquise oder der Durchdringung bestehender Accounts ist es nicht die Schlagzahl, die erhöht wird. Denn das Team lernt ja von Sprint zu Sprint, was es leisten kann, und danach richtet sich das, was es sich für den nächsten Sprint vornimmt. „Work smarter not harder“ lautet die Devise, nach der Scrum-Teams im Vertrieb arbeiten.


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