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Fünf Zahlen, die jeder Vertriebsleiter beachten sollte

Sales Scrum Club
Veröffentlicht von in Sales Management · 1 Oktober 2018
Wie im letzten Blogeintrag vom 17. September zu sehen war, steht Vertrieb aufgrund des wandelnden wirtschaftlichen Umfelds, Digitalisierung und „Servitization“ vor zahlreichen Herausforderungen. Vor diesem Hintergrund sehen wir uns heute fünf Zahlen an, die jeder Vertriebsleiter beachten sollte. Die Inspiration hierfür kam von Lucas Pedretti von der Firma Qymatix, dem wir dafür herzlich danken.


75% der Kunden im Geschäftskundenmarkt (B2B) finden, dass es angenehmer ist, von einer Website zu kaufen als von einem Verkäufer. Weitere 93% sagen, dass sie den Kauf lieber online abschließen, wenn sie einmal eine Kaufentscheidung getroffen haben. [Forrester Research, Death of a (B2B) Salesman, April 14, 2015] Das heißt, dass die Verkaufsorganisationen sich nun allmählich wirklich überlegen sollten, wo sie für den Kunden einen Mehrwert bieten. Die Antwort kann eigentlich nur heißen: „Dort, wo es digitale Kanäle nicht können.“ Es geht also einerseits um menschliche Beziehungen, andererseits um Problemstellungen, die für digitale Kanäle (noch?) zu komplex sind. Im letzten Blog-Beitrag haben wir allerdings ausgeführt, dass die Beziehung alleine nicht mehr ausreicht, weil auch die Einkaufsteams in der Regel so durchrationalisiert sind, dass sie für den Kaffeeonkel des Herstellers keine Zeit mehr haben. Der Verkäufer muss also Mehrwert schaffen.
Fragen, die Sie sich in diesem Zusammenhang stellen sollten, sind:
  • Ist der Mehrwert, den jeder Mitarbeiter dem Kunden bietet, bekannt?
  • Kann ich mit dem bestehenden Account-Team dem Kunden maximalen Mehrwert bieten?
  • Findet häufiger und regelmäßiger Austausch zwischen den Mitarbeitern verschiedener Abteilungen statt, um den Mehrwert für den Kunden zu erhöhen?
Wenn Sie mindestens eine der drei Fragen mit „nein“ beantwortet haben, dann könnte Sales Scrum Ihre Wertschöpfung beim Kunden verbessern helfen.

24-32% höhere Erfolgsquoten weisen Verkäufer auf, die situativ zwischen Extrovertiertheit und Introvertiertheit wechseln können. [Grant, Adam M.: Rethinking the Extraverted Sales Ideal: The Ambivert Advantage. Psychological Science 24(6), S. 1024 –1030] Es ist also nicht immer der redselige, extrovertierte, mitreißende und begeisternde Verkäufer, der die meisten Abschlüsse erzeugt – auch wenn das die gängige Meinung ist. Genauso wenig ist es der ruhige, in sich gekehrte, analytische, überlegte und sorgfältige Ingenieur. Es ist vielmehr derjenige, der mal so, mal so sein kann, ohne an Authentizität zu verlieren. Doch wer hat schon solche Menschen im Vertrieb? Sie sind selten. Will man als Hersteller die verschiedenen Interessenten in der Kundenorganisation überzeugen, geht es also darum, die unterschiedlichen Elemente der Extro- und Introvertiertheit zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort parat zu haben. Dies geht nur über ein Team, das diese Gegensätze in sich vereint und in unterschiedlichen Formen schon am Anfang des Vertriebszyklus gemeinsam beim Kunden präsent ist.
Fragen, die Sie sich in diesem Zusammenhang stellen sollten, sind:
  • Wird die Kundenbeziehung hauptsächlich durch den (Key) Account Manager gehalten?
  • Sind Kommunikationsfähigkeit, Netzwerkfähigkeiten oder Begeisterungsfähigkeit Bestandteile Ihrer Kompetenzmatrix für Vertriebsmitarbeiter?
  • Gehen Ihre Vertriebsleiter häufig mit zum Kunden?
Wenn Sie mindestens eine der drei Fragen mit „ja“ beantwortet haben, dann könnte dies ein Hinweis darauf sein, dass Ihre Organisation einseitig beim Kunden auftritt. Sales Scrum könnte diese Gefahr verkleinern helfen.


50% Anteil am Profit bei nur 25% Anteil am Umsatz: Damit sind Dienstleistungen im produzierenden Gewerbe ein Gewinntreiber. Und der Anteil des Service an der Gesamtwertschöpfung der Unternehmen wächst ständig. Seit 1980 hat sich der Anteil von Dienstleistungen im B2B um 59% erhöht. [USDOC, BEA, GDP-by-Industry] Einer Aberdeen-Studie zufolge können Unternehmen, die den Service ausbauen, zudem eine um 141% höhere Kundenzufriedenheit vorweisen. [Aberdeen Analyst Insight, State of Service Management:  Outlook for 2013. January 2013] Durch die Kundennähe und die Unmittelbarkeit des Kundenerlebnisses im Service sind Service-Mitarbeiter eigentlich auch in einer idealen Position, um Vertriebsleistungen zu erbringen. Doch diese beschränken sich häufig auf nur wenige Bereiche. Es lohnt sich aber, den Service als festen Teil der Kundenbindungsstrategie zu sehen: Ein fünfprozentiger Anstieg der Kundenbindung sorgt einem Beitrag von Amy Gallo im Harvard Business Review zufolge für 25%–90% höhere Profite. [Amy Gallo: The Value of Keeping the Right Customers. Harvard Business Review, 29. Oktober 2014] Es hapert oft an der Ausbildung und am Austausch zwischen Vertrieb und Service. Wie viele Service-Angestellte im B2B haben schon Zugang zum CRM, und wie viele Account Manager lesen regelmäßig die Service-Tickets der Kunden?
Fragen, die Sie sich in diesem Zusammenhang stellen sollten, sind:
  • Besitzen die Service-Mitarbeiter Vertriebs-KnowHow?
  • Besitzen Vertrieb und Service den gleichen Wissensstand über die Probleme des Kunden?
  • Tauschen Vertrieb und Service sich häufig und regelmäßig aus?
Wenn Sie mindestens eine der drei Fragen mit „nein“ beantwortet haben, dann könnte Sales Scrum helfen, das Vertriebspotential der Kollegen im Service besser zu nutzen.

26% ist der Anteil von Mitarbeitern, die an Kaufentscheidungen im B2B beteiligt sind, zwischen 2015 und 2017 gestiegen. Der Studie von Toman, Adamson und Gomez zufolge kommen diese dabei aus einer immer größeren Bandbreite von Rollen, Funktionen und Regionen. [Nicholas Toman, Brent Adamson, Cristina Gomez: The new Sales Imperative. HBR March/April 2017] Der Vertrieb muss also einerseits eine größere Bandbreite von Ansprechpartnern mit unterschiedlichen Ansprüchen, Persönlichkeiten und kulturellen Hintergründen durchdringen. Andererseits muss er tieferes Fachwissen in mehr unterschiedlichen Gebieten aufweisen können, als dies jemals der Fall war. Diversität im Account Team ist dafür enorm wichtig – und diese Diversität muss gleichzeitig effektiv und effizient eingesetzt werden, denn Neueinstellungen sind häufig keine Option.
Fragen, die Sie sich in diesem Zusammenhang stellen sollten, sind:
  • Sinkt Ihre Erfolgsrate bei Bestandskunden?
  • Fragen Ihre Account Manager zunehmend nach Preissenkungen bei Bestandskunden?
  • Tun sich Ihre Account Manager zunehmend schwer damit, Kundenentscheidungen zu Ihren Gunsten zu beeinflussen?
Wenn Sie mindestens eine der drei Fragen mit „ja“ beantwortet haben, könnte dies ein Hinweis darauf sein, dass Ihre Account Manager die wachsende Zahl der Ansprechpartner in der Kundenorganisation nicht genügend durchdringen können – ein Problem, das Scrum ggf. lösen helfen könnte.

21% bessere Ergebnisse erzielen nach einer Studie von Deloitte Unternehmen, deren oberes Management eine Coaching-Kultur pflegt. [Berzin by Deloitte Research: High-Impact Performance Management: Maximizing Coaching, 2011] Gerade im Hinblick auf die Herausforderungen, die das „Führen 4.0“ und der Umgang mit „Millennials“ mit sich bringen, wird der Stellenwert von Coaching und lateraler Führung im Gegensatz zu einer hierarchischen und direktionalen Führungskultur hervorgehoben. Millennials verlangen etwas von ihren Chefs: Glaubt man einer Studie von Oxford Economics dann erwarten sich Millennials ein um die Hälfte häufigeres Feedback von ihren Vorgesetzten als die Generation der heute 50-jährigen. Viele Vorgesetzten scheinen Schwierigkeiten zu haben, diesen Ansprüchen zu genügen. So gaben 53% der HR-Verantwortlichen in der Millennial Workforce Study aus dem Jahr 2015 an, dass es schwierig sei, Millennials dauerhaft zu beschäftigen. Man erwartet, dass 58% der Millennials ihren Job innerhalb von drei Jahren wieder verlassen. [2015 Millennial Majority Workforce Study]
Fragen, die Sie sich in diesem Zusammenhang stellen sollten, sind:
  • Hat mein Unternehmen Schwierigkeiten damit, junge Vertriebsmitarbeiter langfristig an sich zu binden?
  • Bekommen die Vorgesetzten von den jungen Angestellten im Vertrieb in den 360-Grad-Feedbacks deutlich schlechtere Rückmeldungen als von älteren Angestellten?
  • Coachen Ihre Vertriebsleiter ihre Mitarbeiter weniger als drei Stunden im Monat?
Wenn Sie mindestens eine der drei Fragen mit „ja“ beantwortet haben, könnten agile Philosophie und Scrum eine deutliche Verbesserung von Mitarbeiterbindung und -produktivität gerade bei den jüngeren Vertriebsmitarbeitern bringen.


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