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Die veränderten Anforderungen im Vertrieb, und wie Human Resources unterstützen kann, sie zu erfüllen

Sales Scrum Club
Veröffentlicht von in Agile Vertriebsorganisation · 25 November 2019
Tags: HRPersonal
Welches Verhalten müssen Vertriebsmitarbeiter lernen, um im veränderten Unternehmensumfeld der Kunden effektive Lösungen verkaufen zu können? Wie kann HR dabei unterstützen?

Wie bei fast allen Rollen im Unternehmen haben sich auch die Anforderungen an die Mitarbeiter im Sales verändert. Der durch Loriots Weinverkäufer Blümel karikierte extrovertierte Verkäufer, der naiven Kunden ein Produkt verkauft, das sie gar nicht brauchen, ist sicher kein Role-Model mehr. Aber wie haben sich die Anforderungen konkret verändert?
Schauen wir auf die veränderten Rahmenbedingungen, fallen üblicherweise an dieser Stelle die Schlagwörter Digitalisierung, IoT, Globalisierung, Prozessorientierung oder Agile. Verschiedene Studien beschreiben Megatrends, die bestimmen, wie sich die Workforce und die Anforderungen an deren Kenntnisse und Fähigkeiten verändern werden.
Die Studie von Laci Loew & Company zu „Workforce Trends 2020“ stellt zum Beispiel fest, dass fast alle befragten Firmen planen, die eigene Organisation hin zu einer Netzwerkorganisation zu entwickeln. Das gilt für die Lieferanten- als auch für die Kundenseite.
Was bedeutet der Aufbau einer Netzwerkorganisation im Vergleich zu traditionellen, hierarchisch aufgebauten Organisationen oder Matrix-Organisationen?
Die Netzwerkorganisation ist die Organisationsform der Wissensgesellschaft. Sie wird besonders bei kleineren und mittleren Unternehmen angewandt, da der erleichterte Zugriff auf externe Ressourcen zu mehr Flexibilität und Wettbewerbsfähigkeit führt. Die einzelnen Mitglieder arbeiten relativ autonom und auf Basis gemeinsamer Ziele miteinander. Unterstützt durch unterschiedlichste Kollaborationssoftware wie Slack, WhatsApp, Threema und viele andere spielen die Kommunikation und der Informationsaustausch als eigenes Thema zwischen den einzelnen Teilnehmern keine besondere Rolle mehr. Relevante Informationen sind für die Teilnehmer im Netzwerk jederzeit und überall verfügbar, die Informationen werden – so die Studienergebnisse – in der Regel völlig selbstverständlich miteinander geteilt.
Schwieriger wird es bei der Entscheidungsfindung. In hierarchischen Systemen ist einfach, herauszufinden, wer die Verantwortung trägt und wer die letztendliche formelle Entscheidungsgewalt besitzt. In Unternehmensnetzwerken, in denen sich die Netzwerkakteure auf Augenhöhe begegnen, muss für die Entscheidungsfindung meist auf die hierarchische Struktur zurückgegriffen werden, die in der Regel parallel zum Netzwerk noch vorhanden ist.
Die Ansprechpartner sind sogenannte „Knoten“ in internen und externen Netzwerken, die zusätzlich oft noch in internationalen und interkulturellen Kontexten agieren. Der Problemlösungsprozess ist darüber hinaus als teambasierter Prozess aufgesetzt. Ein interessanter Nebenaspekt, den die Studien zeigen, ist, dass die kulturelle Ähnlichkeit der Akteure dabei die Wahrscheinlichkeit der Aufnahme ins Netzwerk erhöhen.
Für den Mitarbeiter im Vertrieb beginnt hier die Schwierigkeit. Nachdem schon die Geschwindigkeit und Menge der zu verarbeitenden Information exponentiell ansteigt, ist er auf der Käuferseite auch noch mit Netzwerkorganisationen konfrontiert, die an sein Verhalten andere Anforderungen stellen, als klassische hierarchische Organisationen.
Seit der grundlegenden Studie von Tuli, Kohli und Bharadwaj haben zahlreiche weitere Untersuchungen und die Praxiserfahrung belegt, dass der Verkäufer vor allem dann effektiven Nutzen für den Kunden bringen kann, wenn er es schafft, sich zu einem relevanten Knoten in diesem Netzwerk zu entwickeln.
Beim Verkauf von Investitionsgütern und umfassenden Unternehmenslösungen steht die gemeinsame Erarbeitung einer effektiven Lösung für den Käufer im Vordergrund und nicht die Darstellung der Nützlichkeit der eigenen Produkte. Der Verkäufer soll Horizonte öffnen, den Käufer in seinem Kaufprozess unterstützen, ihn coachen und ihm helfen, sich weiter zu entwickeln. Dabei muss er stets validieren, wo der Käufer in seinem Projekt steht, ob die Ziele immer noch zutreffend definiert sind und  welche Methoden, Tools und Taktiken aus seinem umfassenden methodischen „Bauchladen“ den Kunden am besten in der Erreichung seiner Ziele unterstützen – nämlich der möglichst effektiven Gestaltung seines Kaufprozesses.
Leider ist es nicht möglich, einfach einen Aufnahmeantrag zu stellen und sich für das Netzwerk freischalten zu lassen. Als Grundregel gilt: Gelegenheiten schaffen Kontakte und transferieren Wissen. Gelegenheiten sind zentral für die Bildung von Wissensnetzwerken. Der Wissensaustausch findet immer dann statt, wenn beide Seiten von spezifischem Wissen profitieren, wenn Informationen ausgetauscht werden, die für den Netzwerkpartner nützlich sind.
Der Verkäufer muss also herausfinden, welches spezifische Wissen, welche Information für den Käufer dort, wo er in seiner Customer Journey steht, interessant sein kann.
Der Gesamtprozess bei dieser Art des Verkaufens ist im Kern auf einem Team-basierten, lösungsorientierten Beratungsprozesses beim Kunden aufgebaut und folgt somit auch den Voraussetzungen für eine erfolgreiche lösungsorientierte Beratung, die gleichermaßen für Netzwerkorganisationen gelten:
  • Partnerschaftliches Klima und agieren aller Beteiligten auf Augenhöhe.
  • Expertise des Beraters in seinem Produktfeld und damit seine Funktion als Quelle für spezifische Informationen für den Kunden.
  • Mitarbeit des Klienten / Kunden und seine Bereit-schaft, den Verkäufer mit Informationen zu versorgen, gemeinsam mit ihm den Deal vorwärts zu treiben und Hindernisse gemeinsam anzugehen.
  • Vertrauen, dass die gemeinsam erarbeitete Beratungslösung die Beste und sinnvollste Alternative für den Kunden ist.
  • Übertragen wir dieses Beratungsmodell auf die Anforderungen an den Verkäufer als lösungsorientierter Berater, muss er deshalb neben der fachlichen Expertise, die er unbedingt in seinem Werkzeugkasten mitbringen muss, auch Verhalten zeigen, das vertrauensbildend wirkt.
Wie kann Vertrauen aufgebaut und erhalten werden?
Prof. Dr. Julia Hormuth und Prof. Dr. Robert Münscher beschreiben in ihrem Buch auf Basis der von ihnen durchgeführten wissenschaftlichen Studie „Vertrauensfallen im internationalen Management“ ausführlich 10 Verhaltensweisen, die vertrauensbildend wirken. Verschiedene andere Quellen nennen 5 Grundregeln des Vertrauens, die in der Praxis gut anwendbar sind. Kombiniert man beides, sind folgende 7 Verhaltensweisen wichtig:
  1. Kommunizieren
  2. Authentisch sein
  3. Ehrlichkeit im Umgang mit anderen
  4. Ehrlichkeit bei eigenen Fehlern
  5. Zeit und Beständigkeit
  6. Zusagen einhalten
  7. An Wissen teilhaben lassen
Bereits einfache Dinge, wie die Einhaltung von Zusagen, tragen entscheidend dazu bei, Vertrauen zu bilden. Entscheidend im schwer zu kalkulierenden Vertriebsumfeld ist es, wie der Verkäufer damit umgeht, wenn er seine Zusagen nicht einhalten kann. Warnt er den Kunden zum Beispiel frühzeitig, falls die Gefahr von Verzögerungen entsteht? Bespricht er mit dem Kunden frühzeitig, wie im Fall möglicher Verzögerungen gehandelt werden kann? Bindet er den Kunden so in sein Risikomanagement ein, dass der jederzeit informiert ist und notwendige Entscheidungen mitträgt?
Der Aufbau von Vertrauen ist arbeitsintensiv und erfordert Zeit. Auch im Vertrieb der Zukunft ist diese Zeit notwendig und unverzichtbar.
Positiver Nebeneffekt: wenn es dem Verkäufer gelingt, ein Knoten in der Netzwerkorganisation des Käufers zu werden, dann ist er als Person nicht mehr austauschbar und wird auch in Zukunft an unterschiedlichsten Lösungsprozessen im Team des Kunden beteiligt.
Als Kunde konnte ich die folgende Begebenheit in der Entscheidungsfindung für ein globales HR-Verwaltungssystem erleben: Unserem Unternehmen war es wichtig, eine Entscheidung zu treffen, die vom weltweiten HR-Netzwerk mitgetragen wird. Eine top-down Entscheidung mit Umsetzungsanordnung durch den Vorstand sollte es nicht geben. Wie überzeuge ich nun ein Netzwerk, das aus 23 Führungskräften aus 20 Ländern und allen Kontinenten zusammengesetzt ist? Jeder Akteur bringt unterschiedliches Wissen um seine lokalen Anforderungen und Prozesse mit. Darüber hinaus hatte das Softwarepaket in den unterschiedlichen Ländern ein sehr unterschiedliches Image. In USA super positiv, in China sehr kritisch, in Europa in den meisten Ländern ganz gut…
An dieser Stelle hätte ich mir mehr Unterstützung durch den Software-Hersteller gewünscht. Mein Ansprechpartner im Vertrieb hat ausschließlich mit mir und meinem Projektleiter geredet, und wir haben uns fast exklusiv über fachliche, die Funktionalität des Software-Paketes betreffende Themen ausgetauscht.
Unterstützung dahingehend, wie ich die anderen Netzwerkakteure von den Vorteilen der von mir gewünschten Lösung überzeugen könnte, habe ich nicht bekommen. Auch keine Unterstützung darin, dass die Software dann tatsächlich auch von den Angestellten benützt würde. Ideen, Hinweise und das eine oder andere Coaching durch einen kompetenten Verkäufer wären sehr willkommen gewesen, hätten mir das Leben sehr erleichtert und den Entscheidungsprozess deutlich beschleunigt. In dieser Phase hätte ein Wettbewerber mit dem richtigen Unterstützungsangebot gute Chancen gehabt, mich auf seine Seite zu ziehen.
Vor dem Hintergrund der Erkenntnis, dass Vertrauen zwischen Käufer und Verkäufer der Schlüssel zur lösungsorientierten Beratung und damit zum effektiven B2B-Vertrieb ist, stellt sich die Frage, was HR tun kann, um Sales zu unterstützen diese wichtigen Verhaltensweisen zu entwickeln.
1. Personalauswahl
Der Auswahlprozess muss so gestaltet werden, dass neben der Prüfung des Fachwissens Verhalten beobachtet werden kann, das vertrauensfördernd wirkt. Ein einfaches Auswahlinterview reicht hierzu nicht mehr aus. Teilstrukturierte Interviews, die bisheriges erfolgreiches vertrauensförderndes Verhalten beleuchten, sind der Mindeststandard, den HR organisieren sollte. Ideal sind Assessment Center, die fokussiert die gewünschten Verhaltensweisen suchen können.
2. Training
Ist der Kandidat identifiziert und eingestellt, können abhängig vom Ist-Profil sehr unterschiedliche Trainingsmaßnahmen Sinn machen:
Der Verkäufer sollte die Mechanik der lösungsorientierten Beratung verstehen und beherrschen.
Statt mit der Ergründung des Problems zu verweilen, wird umgehend auf potenzielle Lösungen für das Problem fokussiert. Energien werden gemeinsam und sinnstiftend auf alternativen Lösungen gerichtet.
Darüber hinaus ist es hilfreich, die Grundzüge des Coachings zu verstehen und anwenden zu können. Der Verkäufer soll in der Lage sein, den Kun-den in komplexem und unsicherem Umfeld so zu begleiten, dass gemeinsam wirkungsvolle, praktikable und auf den Kunden abgestimmte Lösungen gefunden werden. Der Kunde soll dabei in seinem System unterstützt werden mit allen Beziehungen und Wechselwirkungen, die sich insbesondere in Netzwerkorganisationen ergeben.
Die analoge Anwendung der Konzepte der Situativen Führung sowie Servant Leadership können hilfreiche Verhaltensmuster liefern.
Vor allem „Servant Leadership“ wäre in diesem Zusammenhang eine überlegenswerte Sache.  Servant Leadership baut auf eine Grundhaltung, die sich durch Empathie, Beziehungsaufbau und Gemeinschaftssinn, Ehrlichkeit und Integrität auszeichnet.
Für den Verkäufer ist es wichtig, die Unterscheidung zwischen Aufgaben- und Beziehungsorientierung zu kennen sowie zu verstehen, dass die Kunden (-organisationen) unterschiedliche Reifegrade besitzen können. Je nach Reifegrad ist wiederum unterschiedliches Verhalten des Verkäufers angebracht.
Die Trainingsmaßnahmen zu diesen Themen kann HR-Development organisieren und anbieten. Im Trainingsmarkt sind hochklassige Angebote verfügbar.

Zum Autor:

Christian Klein widmet sich als Berater den Themen Personalmanagement, Organisations- und Unternehmensberatung. Er gilt als Experte für die Entwicklung von funktionalen Strategien und die Gestaltung operativer Personalarbeit. Den Vater von vier Kindern zeichnen mehr als 29 Jahre internationale Fach- und Führungserfahrung in familiengeführten mittelständischen Unternehmen als auch in Konzernstrukturen aus.


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