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Die Geschichte vom Hasen und dem Igel - und was sie uns für den agilen Vertrieb mit Sales Scrum sagt

Sales Scrum Club
Veröffentlicht von in Sales Scrum Basics · 3 September 2018
Wenn unsere Kunden davon erzählen, wie ihr Unternehmen eine unüberlegte Entscheidung getroffen hat, folgt häufig der Zusatz „Da waren wir halt wieder einmal besonders agil unterwegs.“ Dieser Spruch ist zwar nicht unbedingt ernst gemeint. Tatsächlich setzen aber viele Zeitgenossen „agil“ immer noch mit einer spontanen, unüberlegten, rein auf Versuch und Irrtum basierenden Vorgehensweise gleich.
Genau das Gegenteil ist jedoch der Fall. Die Geschichte vom Hasen und dem Igel illustriert vier Prinzipien, die dafür verantwortlich sind. Mit ihr beginnen wir unseren Blog, der sich alle zwei Wochen mit unterschiedlichen Aspekten des Sales Scrum auseinandersetzen wird – kurz und bündig, und hoffentlich auch so, dass das Lesen Spaß macht.
An einem schönen Sonntagmorgen trifft der Igel auf einem Spaziergang durch seine Felder den Hasen, der sich herablassend über die krummen Beine des Igels lustig macht. Der Igel fordert den Hasen daraufhin zu einem Wettrennen auf. Einsatz für diese Wette sind eine Goldmünze und eine Flasche Branntwein. Das Rennen soll nach dem Frühstück beginnen, die Kontrahenten je in einer eigenen Ackerfurche nebeneinander laufen.
Das Rennen beginnt. Als der Hase siegessicher dem Ende seiner Ackerfurche entgegenstürmt, winkt ihm der Igel jedoch bereits vom Ende seiner Furche aus zu und ruft fröhlich: „Ich bin schon da!“ Der völlig überraschte Hase fordert eine Revanche. Man läuft also das Rennen in die andere Richtung – wieder mit demselben Ergebnis. 73 Mal wiederholen die Kontrahenten das Rennen auf Drängen des Hasen, der es einfach nicht glauben will, von einem krummbeinigen Igel besiegt worden zu sein. Jedes Mal mit demselben Ergebnis: Egal wie schnell der Hase läuft, der Igel ist vor ihm im Ziel. Beim 74. Mal bricht der Hase aus Erschöpfung tot zusammen. Der Igel hingegen sammelt zufrieden seine Preise ein und geht vergnügt nach Hause – nicht, ohne am anderen Ende des Ackers seine Frau mitzunehmen. Während der Igel jeweils nur einige wenige Schritte mit dem Hasen gelaufen war, hatte sie am Ende der Ackerfurche, in Aussehen und Stimme ihrem Mann zum Verwechseln ähnlich, den Hasen schon erwartet.
Was sagt uns diese Geschichte über Scrum im Vertrieb?
Prinzip 1: Es geht nicht (allein) um Geschwindigkeit
Fangen wir mit dem ersten Prinzip an, das sich hinter der Geschichte versteckt: Es geht nicht allein um Geschwindigkeit. Hätte der Hase das verstanden, wäre er vielleicht noch am Leben und könnte das Preisgeld in vollen Zügen genießen. Einer der Begriffe, die im Zusammenhang mit Scrum am häufigsten genannt werden, ist der „Sprint“. Scrum wird deshalb oft mit Geschwindigkeit assoziiert, mit kurzen, schnellen Aktivitäten, in denen das Scrum-Team hoch konzentriert eine gestellte Aufgabe durchbolzt. Das stimmt jedoch nur zum Teil. Denn die Qualität des Ergebnisses ist im Scrum viel wichtiger.
Auf den Vertrieb übertragen heißt dies zum Beispiel: Ein Akquise-Sprint ist nicht dann erfolgreich, wenn möglichst viele Unternehmen innerhalb eines definierten Zeitraums angegangen werden. Wer kennt nicht die Situation, dass das Unternehmen feststellt, man müsse wieder mal Leads generieren. Deshalb wird in großer Eile eine Telemarketing-Kampagne aufsetzt – nur um festzustellen, dass zwar massenhaft Leads generiert wurden, die aber entweder tatsächlich unbrauchbar sind oder vom Vertrieb zurückgewiesen werden, weil die Übergabekriterien vorher nicht sauber abgestimmt, von allen Beteiligten verstanden und akzeptiert wurden. Ein erfolgreicher Sprint im Scrum endet mit einem „Produkt“, das tatsächlich den Erwartungen des Kunden entspricht. Deshalb ist es so wichtig, dass das Entwicklungsteam (in diesem Fall die Telemarketer) und der Kunde (in diesem Fall der Vertrieb) in einem Boot sitzen und sich bereits während des Sprints permanent über die Genese des „Produkts“ austauschen.
Prinzip 2: Sales Scrum setzt auf Teamarbeit
Auf die Welt des modernen Unternehmens übertragen ist der Hase der Spezialist, der aufgrund seiner besonderen Fähigkeiten und Fertigkeiten besonders gut für die Erfüllung seiner Aufgabe geeignet erscheint. In der Tat kann man erwarten, dass er aufgrund seiner Physis und Schnelligkeit das Rennen gewinnt. Der Igel hingegen bringt solche Voraussetzungen nicht mit. Er kompensiert seine Schwäche jedoch durch Teamarbeit. Möglichkeiten und Grenzen der Teamarbeit werden in der Forschung unterschiedlich bewertet. Unter anderem hat Fredmund Malik davor gewarnt, Teamarbeit unreflektiert als überlegene Form der Arbeit zu betrachten.
Die agile Philosophie betont den Wert der Teamarbeit. Im Scrum Team arbeitet das Team gemeinsam an einer Aufgabe, anstatt sie in unterschiedlich spezialisierte Arbeitsgruppen aufzuteilen, die ihre Teilaufgaben seriell oder parallel abarbeiten. Der Account Manager als die Instanz, in der sich Kundenkompetenz und -planung konzentrieren, hat damit ausgedient. Eine detaillierte Ausführung dazu bietet Kapitel 6 „Das Team ist der KAM im agilen Account Management“ hier.
Prinzip 3: Zentraler Bestandteil von Sales Scrum ist die reflektierte Auseinandersetzung mit dem Prozess mit dem Ziel, kreativ bessere Lösungen zu finden, als die, die im Moment verwendet werden
Teamarbeit alleine bringt allerdings nichts, wenn das Team sich nicht damit beschäftigt, wie es eigentlich als Team zusammenarbeitet. Das hatten die Väter der agilen Philosophie schon früh erkannt. Der Hase hat in dem Rennen nichts anderes gemacht, als das, was er in einem Rennen immer tut: Er ist gelaufen, und das möglichst schnell. Auf Unternehmen übertragen ist er seinem Standardprozess gefolgt und hat versucht, diesen möglichst fehlerfrei und erfolgreich abzuleisten. Der Igel hingegen hat sich intensiv Gedanken darüber gemacht, wie er angesichts der körperlichen Voraussetzungen, die er mitbringt, und mit Hilfe seines „Teams“ (also seiner selbst und seiner Frau) das Rennen erfolgreich gestalten kann. Anstatt wie der Hase dem Prozess blind zu folgen hat er im Vorfeld des Rennens den Prozess durchdacht und eine kreative Lösung außerhalb des Standard-Prozesses gefunden.
Damit verdeutlicht die Geschichte vom Hasen und dem Igel auch Prinzip Nummer drei der agilen Philosophie. Für uns im Vertrieb zählt in erster Linie, dass wir möglichst viel Zeit mit dem Kunden verbringen können und unter dem Strich möglichst viel Umsatz generieren. Damit tritt die Beschäftigung mit dem Prozess und dem, was wir aus einer erfolgreichen oder nicht erfolgreichen Opportunity gelernt haben, häufig in den Hintergrund. Im Scrum ist dieses Lernen am Prozess fester Bestandteil des Programms, und es ist so gestaltet, dass es nicht auf Kosten der Zeit beim Kunden geschieht. Die liegt zum einen an der Struktur eines typischen Scrum-Settings, zum anderen an der Art und Weise, wie Scrum-Meetings gestaltet werden. Vgl. dazu „Effektive Vertriebsmeetings mit Scrum“.
Prinzip 4: Sales Scrum Teams haben keine Hierarchie, um alle Mitglieder zu möglichst vielen Beiträgen zu ermutigen
Der Hase repräsentiert das klassische Alphatier: Er ist schnell, kraftvoll und läuft (fast) jedem anderen Tier davon. Im „Team“ des Igels sticht kein Mitglied durch derartige Eigenschaften heraus: Herr Igel ist genauso krummbeinig und langsam wie Frau Igel. Ähnlich setzt Scrum auf gleichberechtigte Team-Mitglieder: Jeder im Entwicklungsteam soll beitragen, keine Hierarchie soll wertvolle Beiträge vermeintlich niederrangiger Teammitglieder verhindern. Entsprechend lautet Prinzip Nummer fünf des Scrum.
Im Vertrieb ist nach dieser Philosophie der Account Manager nicht mehr unbedingt mehr der „Chef“ im Account Team. Vielmehr wechselt die Führungsrolle in diesem Team – je nachdem, wo im Lebenszyklus Kunde und Account Team sich gerade befinden, welche Initiativen bei diesem Kunden laufen und welche Arbeiten erledigt werden müssen. Der Account Manager nimmt genauso wie die anderen Mitglieder des Teams unterschiedliche Rollen zu unterschiedlichen Zeiten ein. Er kann zum Beispiel dort, wo die Aufgabe des Anbieters beim Kunden noch nicht genau definiert ist, der eigentliche Verkäufer oder der Product Owner sein oder sich in einem anderen Zusammenhang als Scrum Master vorübergehend mehr um das Scrum Team kümmern. Auch in diesem Zusammenhang sei der Hinweis auf Kapitel 6 „Das Team ist der KAM im agilen Account Management“ hier erlaubt.
Zugegebenermaßen hinkt der Vergleich an dieser Stelle etwas, denn zumindest in der Version der Gebrüder Grimm sagt der Igel seiner Frau ziemlich klar, was sie gefälligst zu tun hat, und zwar in einem für heutige Verhältnisse ziemlich rüden Ton. Wie Teams ohne Hierarchie funktionieren und Führung ohne Weisungsbefugnis funktioniert, wird in einem der zukünftigen Blog-Beiträge zu sehen sein.


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