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Das Potential von Coaching-Werkzeugen im Sales Scrum

Sales Scrum Club
Veröffentlicht von in Sales Management · 12 März 2020
Tags: FührungLeadershipCoaching
Hintergrund
In einer agilen Vertriebsorganisation kommt es immer mehr darauf an, die Selbstorganisation und -reflexion von Vertriebsteams zu fördern, damit diese eigenverantwortlich zielorientiert agieren. Im anstehenden digitalen Zeitalter müssen laut der Akademie für neurowissenschaftliches Bildungsmanagement (AFNB) deshalb die Kernkompetenzen einer Führungskraft neu gewichtet werden. Kommunikationsfähigkeit, Menschenorientierung, Transparenz und Entscheidungsstärke sind noch mehr gefordert als zuvor. Die Führungskraft muss Organisation, Prozesse und Mitarbeiter transformieren können und dabei auf die Fähigkeiten der Mitarbeiter Rücksicht nehmen. Der Schwerpunkt in der Rolle der Führungskraft verlagert sich von der des erfahrenen Experten und Entscheiders hin zu der eines Coachs und Unterstützers.
Es hat sich gezeigt, dass Führungskräfte im Vertrieb, die primär Coaching Werkzeuge nutzen und in Ihre Art, Ihre Mitarbeiter zu führen, integriert haben, einen sehr günstigen psychologischen Effekt, nämlich den „Endowment Effect“ (Besitztumseffekt) nutzen: Anstatt ihren Mitarbeitern direktiv vorzugeben, wie sie etwas genau tun sollen, ermutigt eine Vertriebsführungskraft mit Coaching-Werkzeugen die Mitarbeiter, selbst etwas Neues oder Anderes auszuprobieren, um die gesetzten Aufgaben zu erledigen und so ihre Ziele zu erreichen. Das ist der Grundgedanke des Business Coachings und kann erfolgreich auf Vertriebsstrukturen angewendet werden.
Wie wirkt Coaching?
Führungskräfte im Vertrieb, die Coaching-Werkzeuge nutzen, helfen Ihren  Mitarbeitern, die Sinnhaftigkeit Ihrer Aufgaben zu erkennen und einzuordnen, wie ihre Arbeit in den Gesamtkontext der Abteilung, des Unternehmens und dessen Umfeld passt. Sie erarbeiten mit ihrem Vertriebsteam die verschiedenen Puzzleteile, die zum Erfolg von Vertriebsprojekten nötig sind. Sie lassen diese Teile vom Team eigenverantwortlich ausgestalten und zusammenfügen. Weiterhin sind diese Führungskräfte persönlich daran interessiert, ihrem Mandat gerecht zu werden, um Ihre Mitarbeiter erfolgreich zu machen. Diese Vertriebsführungskräfte wissen, dass sie nur erfolgreich sind, wenn jeder Einzelne in Ihren Team erfolgreich ist und zum Gesamterfolg seinen Anteil leistet.
Die Anwendung von Coaching-Werkzeugen setzt Vertrauen voraus, um mit dem zeitnahen Feedback für die einzelnen Leistungen und Ergebnisse umgehen zu können. Im Coaching gibt man wertschätzendes Feedback, um die Vertrauensbasis und Veränderungsbereitschaft auf die Ziele hin zu fördern. Coachende Führungskräfte im Vertrieb nutzen ausgewählte Coaching-Werkzeuge und delegieren herausfordernde Aufgaben. Gleichzeitig stellen sie die  erforderlichen Ressourcen und Werkzeuge  für Ihre Mitarbeiter zur Verfügung. Sie nutzen ihre Empathie und ihr Selbstbewusstsein, um eine kreative, ressourcenorientierte und zielorientierte Umgebung zu schaffen.
Führungskräfte im Vertrieb können neben Vertriebsleiter und Teamleiter zum Beispiel Chapter oder Squad-Leader sein. Die, die Ihre Coaching-Werkzeuge in Ihren Scrum Meetings und Einzelgesprächen  anwenden, können durch diese Art der Führung ein stabiles und positives, nach vorne denkendes Arbeitsumfeld schaffen. Das liegt daran, dass diese Werkzeuge genutzt werden, um die Teammitgliedern  zu unterstützen, ihre eigene persönliche Leistung zu verbessern und somit erfolgreicher zu sein.
Diese Art der Führung im Sales Scrum benötigt sicherlich, wie jede Herbeiführung neuer Verhaltensmuster, am Anfang ein hohes Maß an individueller Betreuung seitens der Vertriebsführungskräfte und wird in der Regel durch eine deutlich höhere Effizienz („das Richtige richtig machen“) kompensiert. Vorhandene Skills bei den Vertriebsmitarbeitern werden erkannt, genutzt und werden gezielt weiterentwickelt. Dies ermöglicht es einem Unternehmen, das Sales Scrum mit dem auf Coaching gründenden Führungsstil konsequent kombiniert, sich in seinem Markt einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.
Was ist notwendig?
Diese Art der Führung im Sales Scrum benötigt sicherlich, wie jede Herbeiführung neuer Verhaltensmuster, am Anfang ein hohes Maß an individueller Betreuung seitens der Vertriebsführungskräfte und wird in der Regel durch eine deutlich höhere Effizienz („das Richtige richtig machen“) kompensiert. Vorhandene Skills bei den Vertriebsmitarbeitern werden erkannt, genutzt und werden gezielt weiterentwickelt. Dies ermöglicht es einem Unternehmen, das Sales Scrum mit dem auf Coaching gründenden Führungsstil konsequent kombiniert, sich in seinem Markt einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.
Ein weitere Effekt ist, dass diese Vertriebs-Führungskräfte in die Lage versetzt werden,  Kernschwächen in der beruflichen Entwicklung jedes Mitarbeiters zu erkennen . Sie können dann gemeinsam mit dem Mitarbeiter einen Entwicklungsplan implementieren, der dabei hilft, die aktuellen Stärken zu stärken und Schwächen in mögliche Stärken umzuwandeln. Dadurch kann die Gesamtleistung auf individueller Ebene gesteigert werden. In der Summe kann ein ganzes Team oder eine Organisation ihre Produktivität somit signifikant steigern.
Worauf ist aufzupassen?
Dieser auf Coaching-Werkzeugen basierende Führungsstil ist der am meisten geforderte Führungsstile am modernen Arbeitsplatz in einer agilen Welt. Unsere empirischen Untersuchungen haben ergeben, dass manche Führungskräfte im Vertrieb diese Erfolgskombination Sales Scrum und Coaching-Werkzeuge aus einem Grund nicht nutzen:
Sie haben das Gefühl, die Zeit nicht zu haben, um anzuhalten und Ihren Mitarbeitern bei deren eigenen Aufgaben methodisch zu helfen. Es fehlt neben der inneren Einstellung : „Ich habe das Mandat meine Mitarbeiter erfolgreich zu machen“ oft auch an zielgerichteter Weiterbildungszeit. In unseren Begleitenden Coachings wird an dem Thema Rolle, Mandat, Loslassen bei Bedarf gearbeitet.
Fazit
Die Erkenntnisse aus unseren agilen Prozessen in Kombination mit der konsequenten Nutzung von ausgewählten Coaching-Werkzeugen zeigen, dass eine Reihe von entscheidenden Verbesserungen erreicht werden, z.B. im Call Management, bei der Kundendurchdringung, im Pipelinemanagement, etc. Wie im richtigen Leben gibt es für den Erfolg auch einen Preis: Ohne Investition von Zeit und Geduld wird der Coaching-Prozess nicht erfolgreich sein. Eine Vertriebsführungskraft ohne gute Mentoring-Fähigkeiten und entsprechender Einstellung zu ihrer Rolle und ihrem Mandat wird auch im Coaching nicht effektiv sein können.
Ein kurzes Praxisbeispiel aus erster Hand
Ein Accountteam bekam die Aufgabe , das Geschäft mit einem Kunden zu erweitern.
Anhand von Tools aus dem Sales Scrum und Coaching haben wir gemeinsam überlegt, was wir bei diesem Kunden erreichen wollen. Quantitativ als auch qualitativ. Wir erarbeiteten dann, welche 5 Faktoren entscheidend zu unserem Erfolg beitragen würden und analysierten dann, welche Maßnahmen günstig wären, um diesen Erfolgsfaktor zielgerichtet zu beeinflussen. Daraus entstand dann eine Backlogliste, die vom Team auf Machbarkeit und Zeitbedarf geprüft und entsprechend angepasst wurde.
Diese Backlogliste wurde von den Teammitgliedern in Eigenverantwortung verteilt und in einen Sprint eingeplant. Jedes Durch konsequenter coachingbasierter Unterstützung seitens des Vertriebleiters in einer Art Scrum Master-Rolle entstanden neue Ansätze aus dem Team, die dem verantwortlichen Teammitglied die Erfüllung seiner Aufgaben erleichterte. Durch wöchentliche Sprint Reviews wurden Ergebnisse besprochen und ggf. korrigiert. Die Erfolgsquote lag im oberen Drittel und verbesserte sich über die Zeit auf über 80%.
Ein Praxisbeispiel, das zwar nicht im Zusammenhang von Sales Scrum stammt, aber Vorgehensweise und Wert des Coachings verdeutlicht
Ein Vertriebsbeauftragter (VB) Mittelstand lag mit seinen Zahlen weit hinter Plan. Der Vertriebsleiter (VL) war sich sicher, dass der junge VB Potential hatte und er sich irgendwie selbst im Weg stand. Er beauftragte mich, Michael Rinschen, im Rahmen der Mitarbeiterförderung mit der Aufgabe, den Mitarbeiter beim Erreichen seiner Zahlen zu unterstützen, da er in seinen eigenen Coachingfähigkeiten noch viel Potential sah.
Im Gespräch mit dem VB stellte sich heraus, dass der Funnel die Zielerreichung mehr als zuließ. Wir schauten uns die neun Projekte an, die 80% des Funnels ausmachten. Auffällig war, dass in den einzelnen Projekten teilweise schon bis zu acht Angebote gemacht wurden. Bei Kundenbesuchen fiel zusätzlich auf, das sehr gute Verkaufsgespräche nutzenorientiert geführt wurden,  Kaufsignale des Kunden aber übergangen wurden.
Im Gespräch mit dem VB analysierten wir dieses Verhalten beim Kunden. Der VB hatte zur Genüge Schulungen in den Bereichen Abschlusstechniken und Verkaufsgespräche erhalten, und hatte die Fähigkeiten, diese auch gut anzuwenden.
Was war also der Grund der aus meiner Sicht aktiven Unterschriftsvermeidung?
Als Coach weiß man, dass ein ungünstiges Verhalten im Kontext Kundengespräch durch Veränderung der Fähigkeiten günstiger gestaltet werden kann. Nun waren die Fähigkeiten aber eindeutig vorhanden. Was nun? Also sind wir auf die nächste Ebene gegangen und haben uns sein Wertesystem angesehen. Eins seiner größten Werte war „Zuverlässigkeit“.
Entscheidend war mit der sehr emotional ausgesprochene Satz „Die haben bei uns die Auftragsbearbeitung komplett neu aufgesetzt, und ich weiß, dass, wenn ich den Auftrag mache, wir den Auftrag zeitlich nie so durchbekommen, wie es der Kunde wünscht. Es klemmt an allen Ecken und Enden! Ich will aber bei meinen Kunden nicht unzuverlässig gelten, das ist mir sehr wichtig!“
Durch Überprüfung der  Anforderungen an seine Rolle und seinem Rollen-Wertesystem kamen wir schnell dazu, dass das Unternehmen für die Befriedigung des Wertes „Zuverlässigkeit“ gegenüber dem Kunden zuständig ist und er, bei Einhaltung der Regeln, keinen bzw. nur geringen Einfluss darauf hat. Seine Aufgabe ist u.a. verkaufen und die Unterschrift des Kunden zu holen. Als Privatmensch ist das anders. Mit dieser Entlastung schaffte der VB es, die Unterschriften von sechs der der neun offenen Projekte zu holen und das Jahr sehr erfolgreich abzuschließen.

Zum Autor


Dipl.-Ing. Michael Rinschen
  • Jahrgang 1959
  • Businesscoach und Trainer / DVCT
  • 20 Jahre Leitungspositionen im Vertriebsnahem Umfeld (Telekommunikation und IT)
  • Expertise in Kommunikation und Führung und Transformation
  • Berater für Personalentwicklung, Strategie und Vertrieb sowie Transformation



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